Trong quản trị doanh thu, các khách sạn thường dùng Discounting như một “liều thuốc bổ” tức thời để kéo doanh thu ngắn hạn.

Nguyên lý vận hành của chiến thuật giảm giá:

• Đánh vào tâm lý: Khách sạn hạ giá để tạo sức hút, khiến khách hàng chốt phòng ngay lập tức trong ngày hoặc trong tuần.

• Mục tiêu: Cách này giúp “cứu” công suất phòng (Occupancy) không bị tụt dốc hoặc lấp đầy những phòng còn trống.

Tuy nhiên, đừng lầm tưởng cứ bán được nhiều phòng giá rẻ là tổng tiền thu về sẽ tăng. Đôi khi, doanh thu thực tế còn thấp hơn khi bán ít phòng nhưng giá cao. Điểm khó nhất là bạn không bao giờ biết chính xác việc giảm giá sẽ giúp kéo thêm được bao nhiêu phần trăm công suất phòng để bù đắp vào phần giá đã mất.

Tactical Discounting là gì? Mặt tối của chiến thuật giảm giá trong khách sạn

Discounting có thực sự hiệu quả?

Các chuyên gia hàng đầu (Enz, Canina và Lommano) đã “mổ xẻ” dữ liệu từ hơn 6.000 khách sạn để tìm ra tác động thực sự của việc hạ giá. Kết quả cho thấy:

• Giành thị phần nhưng mất doanh thu: Việc giảm giá giúp bạn “cướp” được Market Share từ đối thủ trong Comp set, nhưng cái giá phải trả là hiệu suất doanh thu sụt giảm.
• Càng giảm sâu càng thua lỗ: Những khách sạn hạ giá mạnh hơn đối thủ từ 2% trở lên thường có chỉ số RevPAR thấp hơn hẳn.
• Độ nhạy giá thấp hơn kỳ vọng: Dù là phân khúc bình dân (Economy) hay cao cấp (Upper-upscale), việc giảm giá không mang lại hiệu quả thần kỳ như nhiều người vẫn tưởng.

Nghiên cứu trên 480 khách sạn tại Mỹ đã chứng minh một nghịch lý:

Bạn đang hy sinh 10 đồng lợi nhuận chỉ để đổi lấy một lượng khách tăng thêm không đáng kể.

Điều này khẳng định: Hạ giá phòng không phải là con đường dẫn đến lợi nhuận.

Discounting thường thu hút ai?

Discounting có thể giúp nhà quản lý lấp đầy những phòng có nguy cơ bị trống, lấy market share từ đối thủ, thu hút khách leisure, thu hút những khách nhạy cảm về giá, hoặc những khách không trung thành với brand.

Nhưng cái giá phải trả là:

• Doanh thu giảm,
• RevPAR bị pha loãng, và,
• Khách sạn phải bán nhiều phòng hơn với mức giá thấp hơn, chi phí vận hành sẽ cao hơn.

Trong đa số trường hợp, tác động tổng thể đến lợi nhuận thường là tiêu cực.

Một xu hướng khá đau đầu hiện nay là nhiều khách đã đặt phòng xong vẫn tiếp tục theo dõi giá. Nếu khách sạn tung last-minute discount trên OTA hoặc website chính thức, khách đã book trước có thể:

1. Hủy booking cũ,
2. Rồi đặt lại với mức giá thấp hơn.

Điều này khiến doanh thu bị “rò rỉ” (revenue leakage), vì những booking vốn đã được bán với giá tốt lại bị chuyển sang giá giảm.

Tại sao Revenue Manager vẫn sử dụng chiến thuật discounting?

Dù có nhiều rủi ro, discounting vẫn được dùng khá thường xuyên để bán distressed inventory.

Ví dụ: khi forecast cho thấy demand trong tuần, trong 3 ngày tới hoặc ngay trong ngày quá thấp, revenue manager có thể xem việc giảm giá là “nước đi cuối cùng” để kéo occupancy lên.

Lúc này, khách sạn sẽ áp dụng demand-based dynamic pricing để thử xem thị trường còn chấp nhận mức giá nào.

Vấn đề thật sự: Giảm giá là cách dễ nhất

Low occupancy từ lâu đã bị xem là dấu hiệu của sales performance kém. Khi occupancy thấp:

• Khách sạn khó chi trả fixed costs,
• Owner sẽ tạo áp lực,
• và management thường muốn thấy kết quả nhanh.

Trong tất cả các yếu tố, room rate là thứ dễ thay đổi nhất. Vì vậy, discounting thường trở thành lựa chọn đầu tiên. Nhưng trên thực tế, nó đáng lẽ nên là lựa chọn cuối cùng.

Vì sao tạo giá trị lại khó hơn giảm giá?

Trong khi giảm giá chỉ mất vài giây để cài đặt trên hệ thống, việc xây dựng những Add on Benefits lại là một cuộc đua đường dài đầy thách thức:

• • Tốn thời gian và công sức (Time-consuming): Việc đóng gói dịch vụ (Bundling) hay tạo ra các gói Package đòi hỏi sự phối hợp liên phòng ban. Ngược lại, nâng cấp cơ sở vật chất như thay nệm (Mattress), vòi sen (Shower head) hay cải thiện bữa sáng (Breakfast) cần thời gian khảo sát, thi công và vận hành để thấy được hiệu quả.

  • Chi phí đầu tư lớn (High Capex): Khác với việc giảm giá (vốn là “cắt máu” doanh thu), việc nâng cấp tiện nghi (Amenities) hay cải thiện Service đòi hỏi vốn đầu tư thực tế và chi phí đào tạo nhân sự. Không phải chủ đầu tư nào cũng sẵn lòng chi tiền ngay lập tức.

  • Đòi hỏi sự sáng tạo và khác biệt (Complex Differentiation): Để tạo ra sự khác biệt (Differentiation) thật sự giữa hàng ngàn đối thủ, bạn cần những ý tưởng đột phá và am hiểu sâu sắc tâm lý khách hàng, thay vì chỉ đơn giản là gắn một cái mác “giảm giá 20%”.

  • Độ trễ về hiệu quả (Ramp-up time): Khách hàng cần thời gian để trải nghiệm và lan tỏa nhận xét tốt (Reviews). Một trang website mới hay một bộ gối xịn không thể kéo khách đến đầy phòng ngay lập tức như một chương trình khuyến mãi giờ chót.

Áp lực từ phía Chủ đầu tư thường là rào cản lớn nhất khiến các Revenue Manager buộc phải chọn cách dễ:

• • Tư duy ngắn hạn: Chủ đầu tư thường nhìn vào công suất phòng (Occupancy) hàng ngày để đánh giá hiệu quả. Khi thấy phòng trống, họ muốn có kết quả ngay.

  • Giảm giá, hay discounting là lựa chọn “dễ dãi”: Hạ giá phòng là công cụ dễ kiểm soát nhất. Nó xoa dịu áp lực tức thời từ chủ nhà, giúp quản lý “thoát tội” trong ngắn hạn, dù về lâu dài nó đang làm xói mòn giá trị thương hiệu.

Lợi ích ngắn hạn và Cái bẫy “Thợ săn giảm giá”

Một số Revenue Manager cho rằng việc giảm giá không hoàn toàn là tiêu cực, bởi khi Occupancy (công suất phòng) tăng lên, khách sạn có thể bù đắp phần doanh thu phòng thiếu hụt bằng cách kích cầu ở các “túi tiền” khác như nhà hàng (F&B), Spa, Bar, sân Golf hay các phòng họp.

Việc duy trì một lượng khách ổn định trong khách sạn còn giúp bộ máy vận hành trơn tru hơn: đảm bảo định biên nhân sự (Staffing), duy trì tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và giữ cho tinh thần nhân viên luôn phấn chấn thay vì uể oải trong một sảnh chờ vắng lặng.

Tuy nhiên, chiến thuật này chứa đựng một lỗ hổng chí mạng: “Deal hunters”, hay là những kẻ chuyên săn hàng giá rẻ vốn không có lòng trung thành.

Những vị khách này chỉ quan tâm đến nơi nào có mức giá hời nhất; họ sẵn sàng rời bỏ bạn ngay khi đối thủ tung ra một chương trình giảm giá sâu hơn.

Nếu hôm nay bạn thắng đối thủ nhờ hạ giá, thì ngày mai cuộc chơi sẽ đảo chiều khi có một bên khác tuyệt vọng hơn sẵn sàng “phá giá” để giành giật khách.

*Có những lúc discounting là hướng đi sai hoàn toàn

Sau sự kiện 11/9 tại New York, đợt SARS năm 2003 ở Toronto và gần đây nhất là đại dịch Covid 19, demand khách sạn giảm cực mạnh. Rõ ràng, nguyên nhân không liên quan đến room rates.

• • Khách không đi du lịch vì lo ngại an toàn về tính mạng, về sức khỏe, nhiều rủi ro, và cuối cùng, tất nhiên là vì block down.

Trong tình huống đó, giảm giá sâu không thể giải quyết được vấn đề. Vào những thời điểm đó, khách sạn ở rất nhiều nơi vẫn lao vào cuộc chiến giảm giá dữ dội, khiến thị trường mất nhiều năm để phục hồi.

Tactical Discounting và Strategic phải đi cùng nhau

Trong vận hành khách sạn, chúng ta thường bị cuốn vào các hành động Tactical, tức là những quyết định điều chỉnh giá nhanh chóng theo ngày để đối phó với thị trường.

Tuy nhiên, một nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng: Chiến thuật chỉ là những bước đi ngắn hạn, còn Strategic (Chiến lược) mới là con đường dài hạn.

*Cái bẫy của việc “Nói một đằng, làm một nẻo”

Mâu thuẫn xảy ra khi các hành động thực tế hằng ngày đi ngược lại với định vị cốt lõi của khách sạn.

• Ví dụ: Khách sạn của bạn định vị là phân khúc cao cấp, lấy Service Quality (Chất lượng dịch vụ) làm niềm tự hào. Nhưng khi thấy vắng khách, bạn lập tức tung ra các đợt Discount (giảm giá) sập sàn và quảng bá dồn dập về “giá rẻ”.

• Hệ quả: Khách hàng sẽ bị “nhiễu” thông tin. Họ không còn tin vào sự sang trọng, đẳng cấp mà bạn xây dựng, vì một thương hiệu cao cấp thực thụ hiếm khi mang giá cả ra làm “mồi nhử” chính.

*Tầm quan trọng của Brand Clarity (Sự rõ ràng của thương hiệu)

Sự nhất quán tạo nên lòng tin và đẳng cấp.

• Nếu bạn chọn chiến lược Value-for-money (Giá trị xứng đáng túi tiền) hoặc cạnh tranh bằng giá rẻ: Mọi hành động giảm giá lúc này lại là đúng đắn, vì nó bổ trợ và khẳng định lại cam kết của bạn với khách hàng.

• Nhưng nếu bạn chọn chiến lược khác biệt hóa bằng trải nghiệm: Việc lạm dụng giảm giá sẽ tự tay phá hủy hình ảnh thương hiệu mà bạn phải mất nhiều năm mới gây dựng được.

Đừng để “Tactical” giết chết “Strategic”. Tính nhất quán là chìa khóa của mọi quyết định.

Giảm giá hay khuyến mãi (Tactical) phải được soi chiếu qua “tấm gương” chiến lược (Strategic). Nếu hành động đó làm rẻ rúng hình ảnh khách sạn, đó là một hành động sai lầm dù nó có giúp lấp đầy phòng trong đêm đó.

Thay vì chỉ loay hoay với bảng giá, hãy tập trung vào việc làm sao để khách hàng cảm thấy mức giá họ trả là hoàn toàn xứng đáng với giá trị họ nhận được.

Chiến thuật là cách bạn thắng một ván bài, nhưng chiến lược mới là cách bạn thắng cả cuộc chơi. Đừng vì cái lợi nhỏ trước mắt (lấp phòng nhanh) mà đánh đổi bằng sự “rối loạn” trong nhận diện thương hiệu của khách hàng. Hãy để mọi hành động giảm giá đều có mục đích và nằm trong tầm kiểm soát của chiến lược lớn, trước khi sử dụng tactical discounting như một công cụ để tăng occupancy hoặc giải quyết demand ngắn hạn.