Hãy nhìn vào The Grand Vista. Khách sạn 150 phòng. Hôm nay bán được 120 phòng.

Kịch bản A: Khách sạn có hai mức giá:

• • • Khách đoàn: 60 đô.
    • Khách lẻ: 90 đô.

Kết quả? 80 phòng giá thấp, 40 phòng giá cao. Gom về: 8,400 đô.

Kịch bản B: Khách sạn có 4 tầng giá linh hoạt hơn:

• • • 60 đô
    • 75 đô
    • 90 đô
    • 105 đô

Occupancy càng đầy, giá càng cao hơn.

Kết quả? Doanh thu chạm mốc 9,300 đô. Mỗi phòng bán ra thêm 7.5 đô (ADR). Mỗi phòng sẵn có thêm 6.0 đô (RevPAR).

Lượng phòng bán ra không hề thay đổi: 120 phòng, khách sạn không hề phình to ra, phòng ốc chẳng cần sửa sang lại, đội ngũ truyền thông cũng chẳng tốn một giọt mồ hôi.

Tất cả là do tư duy khi thay đổi chiến thuật, con số doanh thu sẽ tự động nhảy vọt, giúp túi tiền phình to thêm 10% chỉ bằng việc nương theo từng nhịp đập của thị trường.

Overbooking khách sạn là một chiến lược tinh vi và đầy rủi ro, nơi nhà quản lý không điều hành dựa trên “số phòng cố định” mà đang đặt cược vào xác suất khách thực sự đến ở.

Overbooking khách sạn: Bán vượt để tối đa revenue

Trò chơi xác suất phía sau những căn phòng trống

Hầu hết mọi người đều nghĩ quản trị công suất phòng – capacity management trong ngành khách sạn chỉ đơn giản là bài toán lấp đầy cả hotel:

Trống phòng nghĩa là mất tiền, kín phòng nghĩa là thành công.

Nhưng thực tế vận hành khốc liệt hơn thế rất nhiều. Quản trị công suất không phải là cuộc đua đi tìm sự lấp đầy cơ học, mà là nghệ thuật cân bằng cân não giữa tối đa hóa doanh thu, kiểm soát rủi ro tài chính và duy trì tiêu chuẩn vận hành ổn định.

Đằng sau hậu trường của những tập đoàn nghỉ dưỡng năm sao, revenue manager không hề quản lý “số lượng phòng cố định” hiển thị trên sơ đồ. Thứ họ đang thực sự quản lý và đặt cược mỗi ngày chính là:

Xác suất khách hàng thực sự đến ở là bao nhiêu?

Điều này dẫn đến một mâu thuần mà không chỉ người ngoài ngành lẫn các bộ phận khác trong khách sạn khó lòng hình dung:

Vì sao các khách sạn lớn luôn dám ngang nhiên nhận lượng booking nhiều hơn số phòng thực tế họ có? Tại sao họ lại tự đặt mình vào thế nguy hiểm khi bán đi những thứ không tồn tại?

Câu trả lời không nằm ở sự liều lĩnh, mà nằm ở một chiến lược toán học tinh vi được vận hành hàng ngày: Chiến lược Overbooking dựa trên các Wash Factors.

Ván bài cân não giữa dữ liệu và thực tế

Về bản chất, overbooking là hành vi chủ động nhận lượng đặt phòng vượt quá công suất thực tế.

Hãy tưởng tượng một khách sạn chỉ có đúng 375 phòng, nhưng hệ thống vẫn thản nhiên xác nhận 380 booking cho cùng một đêm.

Nghe như một cú lừa? Không, đây là mục tiêu tối thượng của quản trị công suất: Tối đa hóa doanh thu và lấp đầy occupancy đến giọt cuối cùng.

Thực tế, không phải nơi nào cũng bật đèn xanh cho tactic này. Một số resort nghỉ dưỡng cao cấp hoặc khách sạn boutique nói không với Overbooking vì rào cản luật pháp, triết lý thương hiệu, hoặc đơn giản là họ không muốn đặt trải nghiệm của khách vào vòng nguy hiểm. Nhưng tại các Transient Hotels (khách sạn thương mại phân khúc khách vãng lai/công tác) ở các đô thị lớn, overbooking lại là hơi thở của vận hành.

Lý do rất thực tế: Luôn có một lượng booking “rụng” tự nhiên.

Nhà quản lý giàu kinh nghiệm không hề đoán mò. Overbooking là  khoa học dữ liệu dựa trên các Wash Factors (yếu tố hao hụt) được bóc tách từ lịch sử vận hành:

• • Cancellations: Tỷ lệ khách hủy phòng sát giờ.
  • No-shows: Khách đã đặt nhưng biến mất không một dấu vết.
  • Understays: Khách bất ngờ trả phòng sớm hơn dự kiến.
  • Overstays: Khách kéo dài kỳ lưu trú ngoài kế hoạch.
  • Out-of-order (OOO) rooms: Những chiếc phòng đột ngột “đổ bệnh” cần bảo trì, làm sụt giảm quỹ phòng thực tế.

Bằng cách sàng lọc đống dữ liệu khổng lồ này, khách sạn sẽ tính toán ra một biên độ overbook an toàn để bù đắp chính xác vào khoảng trống mà những vị khách “hủy kèo” để lại.

Nhưng toán học là một chuyện, tâm lý con người lại là chuyện khác. Nếu dữ liệu lịch sử đã chứng minh một phần khách chắc chắn sẽ không đến, câu hỏi triệu đô đặt ra cho các Revenue Manager là:

Nên bán thêm bao nhiêu phòng là vừa vặn để không phải đuổi khách ra đường?

Bởi vì, chỉ cần một biến số trong forecast (dự báo) bị sai lệch, khách sạn sẽ phải trả một cái giá “cắt cổ”…

Khi overbooking khách sạn biến thành khủng hoảng

Sẽ có những ngày bài toàn phải chịu thua trước thực tế khi dự báo biến thành trò đùa: không khách nào hủy phòng, không ai “bùng kèo”, không ai check-out sớm.

Khi tất cả đồng loạt xuất hiện tại sảnh thì khách sạn chính thức rơi vào trạng thái tồi tệ nhất: Hết phòng trước khi hết khách.

Lúc này, rủi ro không còn là những con số trên màn hình mà nó biến thành áp lực khủng khiếp đè nặng lên vai đội ngũ lễ tân khi phải đối mặt với những vị khách cầm tờ xác nhận phòng nhưng không có chỗ ở.

Khách sạn buộc phải thực hiện quy trình nghiệt ngã: Walking a guest (đẩy khách sang khách sạn khác).

Quy tắc bất biến trong việc walking a guest là nơi thay thế phải tương đương hoặc cao cấp hơn, và bạn phải chi trả toàn bộ chi phí phát sinh.

Dù đã cài cắm lưu ý overbooking trong điều khoản đặt phòng, bấy nhiêu chưa bao giờ đủ ngăn khủng hoảng. Một cú “Walk khách” vụng về là ngòi nổ cho những trận lôi đình tại sảnh, những bài phốt hủy diệt danh tiếng, thậm chí còn mang đến kiện tụng.

Đứng trước hàng dài khách hàng mệt mỏi, bạn buộc phải cân nhắc:

Khách sạn sẽ chọn ai để “hy sinh”?

Bởi vì Overbooking thực tế chưa bao giờ là một lỗi kỹ thuật mà là bài toán chọn lọc rủi ro đầy chủ đích của nhà quản lý.

Walking a guest khi overbooking khách sạn

Khi kịch bản overbooking khách sạn đổ bể và việc walking a guest là không thể trì hoãn, thì nguyên tắc là:

Không được đánh mất một khách quen đã rõ lòng trung thành chỉ để giữ lại một vị khách vãng lai xa lạ.

Bảng phong thần sẽ luôn gọi tên:

• Loyal guests: Những thành viên hạng thẻ VIP của hệ thống.
• Khách có lifetime value cao: Nhóm mang lại nguồn lợi nhuận khổng lồ dài hạn.
• Khách corporate quan trọng: Những hợp đồng đối tác doanh nghiệp lớn, sẵn sàng nuôi sống khách sạn qua mùa thấp điểm.

Ngược lại, nhóm đối tượng dễ bị hy sinh nhất chính là: Những người check-in quá muộn (very late arrivals), khách chỉ lưu trú đúng một đêm, nhóm khách đi du lịch thuần túy (leisure guests) và đặc biệt là những ai chưa từng đặt chân đến khách sạn trước đây.

Tuy nhiên, hãy né việc chạm vào nhóm khách nữ đi một mình và khách đi công tác vì rủi ro rắc rối phát sinh là rất lớn.

Đối mặt với những vị khách bị chọn để walk là một bài test khó, nơi các nhân viên thiếu kinh nghiệm tuyệt đối không được tự ý xử lý. Lúc này, các Manager hoặc Supervisor bắt buộc phải có mặt tại hiện trường để trực tiếp chịu trận và giải quyết khủng hoảng.

Chọn ai, bỏ ai, tất cả đều là những quyết định kinh doanh đầy lạnh lùng. Thế nhưng, trước khi bấm nút “khai tử” một chiếc booking và đẩy khách ra đường, các khách sạn vẫn còn những chiêu thức “ngầm” để lật ngược thế cờ…

Liệu họ có cách nào để tự “đào” thêm phòng ngay trong một tòa nhà đã tuyên bố kín chỗ?

Câu trả lời nằm ở nghệ thuật reclaiming rooms, chiếc phao cứu sinh cuối cùng của vận hành…

Reclaiming rooms trước khi walking a guest

Trước khi đặt bút ký vào lệnh Walk khách đầy rủi ro, nhà quản lý luôn tìm cách vắt kiệt từng mét vuông trong khách sạn.

Trong thế giới của overbooking khách sạn, một chiếc phòng “không thể bán” đôi khi vẫn có thể tái sinh vào phút chót nếu guồng quay vận hành đủ nhanh và linh hoạt.

Chiến dịch săn lùng phòng trống sẽ cần bắt đầu từ việc rà soát những điểm mù hệ thống:

• • Room status discrepancy: Hệ thống PMS báo phòng đang có khách ở nhưng khi Housekeeping kiểm tra thực tế thì hoàn toàn trống trơn.
  • OOO rooms: Nếu danh sách bảo trì chỉ là những lỗi nhỏ như một góc giấy dán tường bị bong, rèm tắm rách, hay một vết ố trên thảm, khách sạn cần sửa gấp hoặc bán ngay cho khách với một mức giá chiết khấu.

Thậm chí, trong những đêm overbooking khách sạn rơi vào thế chân tường, các Boardroom/Executive meeting room cũng có thể biến hình thành phòng ngủ một đêm. Chỉ cần nơi đó đáp ứng đủ tiêu chuẩn sinh hoạt cơ bản: có toilet riêng, TV, điện thoại, khóa an toàn và một chiếc sofa bed hoặc có thể đặt giường phụ vào.

Để xoa dịu những vị khách phải chấp nhận những “chiếc phòng chắp vá” này, khách sạn sẽ tung ra những gói đền bù béo bở: từ giảm giá sâu, tặng voucher ăn uống cho đến hàng loạt đặc quyền VIP khác.

Thế nhưng, nếu lục tung cả tòa nhà mà vẫn không “đào” thêm được một mét vuông nào, liệu còn có quân bài mềm mỏng nào khác để lật ngược thế cờ trước khi phải chính thức đuổi khách ra đường?

Cuộc chơi vẫn chưa kết thúc, bởi khách sạn vẫn còn nghệ thuật điều phối phòng và các tuyệt chiêu bất ngờ khác…

Overbooking, upgrading và room reallocation

Nếu hotel đã bán hết standard rooms nhưng vẫn còn junior suites thì lúc này Front Office hoặc Revenue team nên sử dụng upgrading.

Một số khách được miễn phí nâng hạng phòng lên hạng phòng cao hơn để giải phóng inventory tiêu chuẩn cho những booking còn lại. Khách sẽ rất happy khi bất ngờ được upgrade miễn phí, nhất là trong những ngày high occupancy.

Trong vài tình huống khác, hotel còn có thể phân bổ lại khách trong một đoàn.

Chẳng hạn, ba khách corporate đi cùng công ty có thể được đề nghị ở chung một multi-bedroom suite thay vì tách thành ba standard rooms riêng biệt. Nếu nói chuyện đủ khéo, cộng thêm một bottle wine complimentary hoặc vài perks nhỏ như breakfast vouchers, late check-out hay club access, khả năng khách đồng ý cũng sẽ khá cao.

Nhiều trường hợp không cần phải tạo thêm inventory mới mà là nghệ thuật xoay lại inventory đang có.

Overbooking khách sạn là nghệ thuật cân bằng giữa doanh thu, lấp đầy, trải nghiệm khách và rủi ro vận hành.

Trong cuộc chơi này, “walk khách” là rủi ro phải quản lý chặt. Trước khi đẩy khách đi, các chiêu thức cứu vãn như “đào” lại phòng hay nâng cấp hạng phòng là những tấm lá chắn đắc lực. Mọi quyết định sống còn bắt buộc phải dựa trên dữ liệu, forecasting và sự phối hợp thực chiến của cả ê-kíp.

Bởi vì một khách sạn giỏi không phải là nơi luôn full phòng bằng mọi giá, mà là nơi biết cách full ở một ngưỡng an toàn nhất.

Lợi thế khác biệt là thứ quyết định khách sạn có thể giữ được mức giá mong muốn, duy trì occupancy một cách ổn định hay bị kéo vào cuộc chiến giảm giá liên tục.

Nhiều khách sạn vẫn nghĩ vấn đề của mình nằm ở việc chạy ads còn yếu, content social chưa viral hoặc OTA chẳng hỗ trợ đẩy nhiều booking.

Thế là khách sạn tiếp tục tăng budget, tiếp tục chạy campaign và bung thêm discount. Số lượng booking có thể nhích lên trong vài tuần nhưng rồi mọi thứ lại quay về vòng lặp chết chóc. Càng đông đối thủ, market càng ồn ào. Lúc này, hotel nào cũng có thể chạy quảng cáo. Hotel nào cũng có thể boost post. Hotel nào cũng có thể giảm thêm 10%.

Vấn đề đang nằm ở chỗ khác:

“Vì sao khách phải nhớ đến khách sạn này thay vì hàng trăm, hàng ngàn khách sạn khác?”

Nhà quản lý luôn phải đi trước một bước để tác động, kích thích và mở rộng nhu cầu…

Muốn làm được chuyện đó, khách sạn phải có một marketable product – một sản phẩm đủ hấp dẫn để bán được ngay cả khi thị trường đang chật kín đối thủ. Marketing communication chỉ giúp khuếch đại giá trị đã tồn tại. Nếu sản phẩm không có “lý do để mua”, ads thường chỉ giúp thị trường… thấy thêm khách sạn một vài lần nữa rồi lại trôi vào quên lãng.

Lúc này, lợi thế khác biệt bắt đầu trở thành thứ quan trọng nhất.

Khác biệt để đứng ngoài cuộc chiến về giá

Thoát khỏi price war nhờ lợi thế khác biệt 

Trong rất nhiều ngành không chỉ riêng hospitality, khi một khách sạn không có lợi thế khác biệt rõ ràng, khách hàng sẽ bắt đầu so sánh bằng thứ dễ nhất: Room rate.

Kịch bản này sẽ bào mòn rất nhiều năng lượng của nhà quản lý, bởi vì khách sẽ mở OTA lên, và sẽ thấy hàng loạt property có: Phòng khách sạn tương tự, ảnh không khác nhau mấy, cùng amenities giống nhau và không phân biệt được caption.

→ Kết quả xảy ra gần như rất dễ đoán: Ai rẻ hơn sẽ được chọn.

Đó là lý do rất nhiều independent hotel bị kéo vào vòng xoáy giảm giá liên tục dù chất lượng phục vụ đạt chuẩn. Một khi khách chỉ nhìn vào giá, biên lợi nhuận bắt đầu bị bào mòn rất nhanh.

Ngược lại, khi khách sạn sở hữu lợi thế khác biệt nặng ký, toàn bộ cuộc chơi thay đổi. Khách sẽ bắt đầu: nhận ra tên hotel nhanh hơn, ít so sánh giá trực diện hơn, dễ chấp nhận giá cao hơn và có xu hướng đặt phòng trực tiếp với khách sạn nhiều hơn.

Đó là lúc hotel không còn bán “phòng nghỉ” nữa mà bắt đầu bán trải nghiệm.

Một Boutique Wellness Resort là ví dụ minh chứng nổi bật.

Nó chắc chắn không cạnh tranh bằng vị trí ngay trung tâm thành phố, số lượng phòng khổng lồ, hay các phòng hội nghị sức chứa hàng nghìn người như hotel 5 sao truyền thống. Boutique Wellness Resort chọn phục vụ cực rõ một nhóm khách giàu có:

• • Giới tinh hoa bị kiệt sức vì áp lực công việc
  • Khách thượng lưu muốn “đi trốn” khỏi sự xô bồ của đô thị
  • Những người tìm kiếm sự riêng tư tuyệt đối để phục hồi thân-tâm-trí
  • Khách sẵn sàng chi hàng nghìn đô chỉ để đổi lấy sự tĩnh lặng

Toàn bộ khu nghỉ dưỡng được kiến tạo xoay quanh đúng nhu cầu đó:

• • Vị trí ẩn mình biệt lập giữa thiên nhiên (rừng nguyên sinh hoặc vịnh biển riêng)
  • Các gói trị liệu cá nhân hóa (liệu trình spa, yoga, thiền, thực đơn dinh dưỡng riêng)
  • Thiết kế tối giản, tôn trọng tự nhiên nhưng xa xỉ trong từng điểm chạm
  • Không gian không có tiếng ồn, thậm chí khuyến khích “digital detox” (ngắt kết nối thiết bị)
  • Giá phòng cao gấp nhiều lần hotel 5 sao thông thường

Khách hàng quyết định chọn Boutique Wellness Resort không phải vì nó “tiện nghi, gần trung tâm”, mà là vì nó giải quyết đúng nhu cầu theo cách tinh tế, bảo mật, giúp họ tái tạo năng lượng một cách sâu sắc nhất.

Khách sạn không bắt buộc tạo thêm nhu cầu cơ bản là ngủ nghỉ, mà cần tạo thêm lý do để một nhóm khách cụ thể muốn đến với mình.

Boutique hotel cũng vận hành theo logic tương tự, chỉ khác ở “điểm neo cảm xúc”. Trong khi nhiều chuỗi khách sạn theo đuổi sự tiêu chuẩn hóa, boutique hotel lại thường đẩy mạnh: thiết kế độc đáo, concept rõ ràng, câu chuyện mang hơi thở bản địa, nội thất có gu, không gian nhỏ nhưng có cảm xúc, dịch vụ cá nhân hóa hơn

Một boutique hotel để lại dấu ấn không thể nào quên thường tạo ra cảm giác rất khó mô tả cho khách hàng:

Khách bước vào lobby rồi tự nhiên muốn chụp hình, muốn ngồi lâu hơn, thậm chí còn muốn kể lại trải nghiệm đó cho người khác.

Và khi thị trường bắt đầu nhớ đến khách sạn bằng một cảm xúc cụ thể, lợi thế khác biệt đã hình thành mạnh hơn rất nhiều so với vài dòng tagline trên ads.

Nhưng mọi thứ vẫn chưa dừng ở thiết kế hay concept bởi một số hotel gần như xây toàn bộ chiến lược marketing quanh chỉ một unique feature duy nhất…

Sự độc nhất sẽ găm thẳng vào tâm trí khách

Có những khách sạn gần như được xem là “one-of-a-kind” chỉ vì họ sở hữu một đặc điểm quá khó sao chép.

Ví dụ:

• • Khu nghỉ dưỡng sinh thái biệt lập sở hữu trọn vẹn một vịnh biển riêng tư hoặc một dải rừng nguyên sinh được bảo tồn nghiêm ngặt.
  • Khách sạn được thiết kế như một bảo tàng nghệ thuật sống, nơi sở hữu những bộ sưu tập tranh, tượng nguyên bản trị giá hàng triệu đô.
  • Khách sạn gắn liền với DNA của một nhà mốt xa xỉ, như Armani Hotel hay Bulgari Resort, nơi toàn bộ nội thất được may đo độc quyền.
  • Khách sạn tái hiện lại một kỷ nguyên lịch sử hoặc một nền văn hóa cổ xưa với độ hoàn thiện chính xác đến từng viên gạch.

Khi hotel có một đặc điểm ấn tượng, team marketing communication sẽ có khởi đầu dễ thở hơn rất nhiều bởi khách hàng đã có sẵn một điểm neo trong đầu

Đó là lý do amenities đôi khi cũng trở thành công cụ chủ động kích cầu mạnh mẽ dù bản thân cả khách sạn không quá đặc biệt.

• • Một water slide lớn có thể kéo cả family segment.
  • Một chiếc cầu kính hoặc vọng lâu ngắm hoàng hôn “vô cực” có thể trở thành yếu tố quyết định booking của nhóm khách trẻ thích săn ảnh độc lạ.

Nhiều người vẫn nghĩ dịch vụ khác biệt phải rất đắt tiền nhưng những chi tiết nhỏ mới là thứ khách nhớ lâu nhất.

Khi một hotel mang đến:

• • Khu vực “Refresh Lounge” cố định: Nơi có phòng tắm riêng, tủ khóa và trà nước miễn phí dành riêng cho những khách đến sớm trước giờ check-in hoặc đã check-out nhưng tối mới bay, giúp họ không phải ngồi vạ vật ở sảnh.
  • Một ly cà phê đá đúng gu đậm vị địa phương, hoặc một ly trà thảo dược mang lên phòng ngay khi khách vừa hoàn tất thủ tục check-in sau một chặng đường dài mệt mỏi.

…đã đủ để khách hàng tự động “gạch tên” mọi đối thủ khác trong phân khúc.

Khi khách cảm thấy được chiều chuộng đúng cách, quá trình ra quyết định sẽ chuyển hướng rất nhanh. Lúc đó, khách sạn không còn chỉ bán phòng ngủ nữa mà bắt đầu bán cảm giác thuộc về.

Tuy nhiên, có một rào cản phòng thủ còn khó dựng hơn cả thiết kế độc bản hay tiện ích xa xỉ:

→ Đó là tính đồng nhất của dịch vụ – Service Consistency

Lợi thế khác biệt không chỉ đến từ thiết kế

Một số hotel chain nổi tiếng toàn cầu không phải vì kiến trúc quá độc đáo mà nhờ dịch vụ gần như hoàn hảo.

Để tạo ra được dịch vụ tuyệt vời, khách sạn phải đồng bộ rất nhiều thứ từ tuyển dụng, đào tạo, SOP, đến nhà cung cấp, trải nghiệm của khách và cả văn hóa nội bộ.

Trong ngành Hospitality, sự nhất quán – consistency là một bài toán khó giải gấp hàng vạn lần.

Tạo ra một khoảnh khắc “Wow” cho khách một lần không khó. Cái khó đến thắt lòng của người làm vận hành là đạt được sự đồng đều tuyệt đối:

• • Chất lượng dịch vụ phải chuẩn chỉnh từng ngày, từng giờ, suốt 365 ngày không một phút lơ là.
  • Khách ở phòng Standard hay Penthouse cao cấp đều phải nhận được sự tôn trọng và quy chuẩn phục vụ không chút phân biệt.
  • Chất lượng dịch vụ không thay đổi cho dù khách gặp một Tổng quản lý lịch lãm hay một nhân viên thực tập mới vào nghề.
  • Giữ vững phong độ ngay cả khi khách sạn rơi vào trạng thái “vỡ trận” mùa cao điểm, khi nhân sự kiệt sức và công suất phòng đạt 110%.

Marketing lung linh có thể giúp khách sạn bán được lượt ở đầu tiên, nhưng chỉ cần vận hành chạy gãy nhịp vài lần, cái mác premium sẽ lập tức bay màu. Khách hàng cao cấp sẽ không trả tiền cho một bức ảnh đẹp, họ trả tiền cho sự hoàn hảo không tì vết 

Đó là lý do nhiều khách sạn luôn trao quyền cho nhân viên xử lý vấn đề ngay tại chỗ. Đây cũng là một dạng lợi thế khác biệt rất mạnh vì nó khó copy hơn việc bắt chước thiết kế phòng.

Vượt lên trên bài toán cốt lõi về dịch vụ, cái bẫy tạo nhu cầu ở bậc cao hơn của ngành Hospitality chính là sức hút từ thương hiệu lớn – Brand Affiliation. Sự gia nhập vào một “đế chế” thương hiệu uy tín chính là tấm thẻ bài quyền lực định đoạt dòng tiền.

Khi nhìn vào một thương hiệu khách sạn toàn cầu, bộ não của khách hàng sẽ tự động thiết lập một bộ tiêu chuẩn định vị: từ phân khúc giá, chất lượng dịch vụ, hệ tiện ích cho đến trải nghiệm tổng thể. Lúc này, thương hiệu không còn là cái tên đại diện, nó đã trở thành một bảo chứng tuyệt đối cho khách sạn.

Chính tấm lá chắn niềm tin này giúp các Branded Hotel sở hữu ưu thế áp đảo hoàn toàn so với các khách sạn độc lập (Independent Hotel) trên mọi mặt trận:

• • Giá bán mơ ước: Khách sẵn sàng chi nhiều tiền hơn để đổi lấy sự an tâm, loại bỏ hoàn toàn rủi ro trải nghiệm.
  • Hệ thống đặt phòng trung tâm (Central Reservation System): Thừa hưởng tệp khách hàng trung thành khổng lồ – Loyalty Members luôn ưu tiên đặt phòng trực tiếp.
  • Mạng lưới phân phối toàn cầu (Global Distribution): Tiếp cận trực diện các kênh lữ hành và đối tác doanh nghiệp lớn trên khắp thế giới.
  • Bệ phóng Marketing & Nhận diện thương hiệu: Không tốn chi phí tự làm thương hiệu từ số 0 khi hào quang của chuỗi đã phủ sóng toàn cầu.

Vì vậy, đối với một chủ đầu tư, việc mua nhượng quyền hay bắt tay với một tập đoàn quản lý chưa bao giờ đơn thuần là câu chuyện “gắn một chiếc logo” lên tòa nhà.

Cái họ đang thực sự chi tiền để sở hữu chính là:

• • Niềm tin: Thứ phải mất hàng thập kỷ để xây dựng nhưng nay được mua đứt chỉ sau một cái bắt tay.
  • Độ nhận diện tức thì: Xuất hiện vị thế dẫn đầu trên thị trường ngay từ ngày đầu mở cửa.
  • Phân phối tối ưu: Cỗ máy tự động lấp đầy buồng phòng mà các khách sạn độc lập có nằm mơ cũng không sở hữu được.
  • Khả năng tự tạo ra nhu cầu: Năng lực chủ động điều hướng dòng khách cao cấp đổ về khách sạn mà không cần phụ thuộc vào cuộc đua hạ giá trên các sàn OTA.

Trong ngành Hospitality, các thương hiệu lớn không sở hữu hàng trăm ngàn bất động sản mà bành trướng quy mô qua hai mô hình: Franchise (Nhượng quyền) hoặc Management Contract (Hợp đồng quản lý). Khi chọn Hợp đồng quản lý, chủ đầu tư phải bước vào bài toán cân bằng quyền lợi với các nhà điều hành:

• First-tier Operator ( thường là các tập đoàn toàn cầu): Mang lại thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối khổng lồ và doanh thu đột phá. Đổi lại, Owner mất quyền kiểm soát vận hành.
• Second-tier / Unbranded Operator: Linh hoạt, dễ đàm phán, nhưng thiếu “hào quang thương hiệu” để áp mức giá cao.

Để vẹn cả đôi đường, nhiều Owner chọn giải pháp lai: Thuê unbranded operator vận hành + Mua franchise thương hiệu, hoặc tham gia các liên minh tiếp thị danh giá như Leading Hotels of the World hay Relais & Châteaux.

→  Tất cả những nước đi này đều hướng về một cái đích duy nhất: Tạo ra nhu cầu đủ mạnh trước khi khách hàng bắt đầu so sánh giá.

Ai cũng có thể đổ tiền chạy Ads nhưng Performance Marketing chỉ là giải pháp ngắn hạn giúp lấp đầy buồng phòng.

Chính lợi thế khác biệt mới là thứ vũ khí tối thượng giúp khách sạn giữ vững mức giá mong muốn, đứng ngoài cuộc chiến dìm giá và cắm một cột mốc định vị trong tâm trí khách hàng, ngay cả khi khách chưa hề có nhu cầu đặt phòng.

Revenue mix chính là lý do khiến nhiều hotel rơi vào cảnh nhìn bề ngoài thì “đông khách, kín phòng, nhiều bill”, nhưng cuối tháng mở báo cáo P&L lại phải sững sờ mất vài giây.

Chính lúc này, nhiều manager mới bắt đầu nhận ra một thực tế gây nhức nhối trong ngành hospitality:

“Không phải mọi đồng doanh thu đều có giá trị lợi nhuận giống nhau.”

Một hotel có thể kiếm thêm hàng triệu đô doanh thu mới, nhưng phần lợi nhuận giữ lại sẽ tăng rất ít nếu revenue đang đổ mạnh vào những stream có operating cost cao.

Câu chuyện có thật này xảy ra phổ biến hơn mọi người nghĩ:

Ví dụ Set Menu hội nghị vs Món tự chọn A la carte:

• Khách sạn sẽ dễ dàng kiểm soát chính xác lượng nguyên liệu mua vào và tối ưu hóa lợi nhuận (profitable) nhờ vào set menu cố định cho khách đoàn (MICE), đồng thời triệt tiêu gần như hoàn toàn food waste.
• Trái lại, khi phục vụ khách lẻ với menu a la carte, nhà bếp buộc phải tích trữ quá nhiều loại thực phẩm cao cấp, đối mặt với rủi ro hư hỏng cao.

Chính lúc này, câu chuyện về revenue mix bắt đầu trở nên quan trọng hơn rất nhiều so với chuyện “bán được bao nhiêu”.

Không phải doanh thu nào cũng mang lại biên lợi nhuận lớn

Revenue mix cần bắt đầu từ đâu?

Trong một hotel, không phải revenue stream nào cũng đóng góp một lượng lợi nhuận như nhau do sự chênh lệch về contribution margin.

Kiếm được 1 đô doanh thu không đồng nghĩa với việc giữ lại được cùng số tiền sau khi trừ operating cost:

• • In-room Dining vs Banquet: Phục vụ một đĩa cơm chiên tại phòng (in-room dining) tốn rất nhiều labor cost cho nhân viên bưng bê, dọn dẹp mà doanh thu lẹt đẹt. Ngược lại, phục vụ một đoàn tiệc lớn (banquet) gom chung một menu giúp tối ưu hóa công suất bếp và mang lại margin cực kỳ áp đảo.

  • Minibar vs Lobby Lounge: Lon nước trong tủ lạnh phòng (minibar) có chi phí kiểm đếm, bù hàng mỗi ngày rất lách cách mà giá bán không cao. Trong khi đó, cùng lon nước đó nếu phục vụ tại quầy Lobby Lounge đi kèm đá, chanh và không gian sang chảnh sẽ đẩy được giá lên gấp đôi, giữ margin khỏe hơn nhiều.

  • Tea Break vs Lunch Buffet: Quầy coffee break cho hội nghị chỉ gồm trà, cà phê hòa tan và vài loại bánh quy đơn giản nhưng có margin “siêu béo bở” vì chi phí nguyên liệu cực rẻ. Trong khi đó, buffet trưa đầy ắp tôm thịt, hải sản nhìn hoành tráng nhưng tiền food cost và nhân sự setup đã ngốn mất phần lớn lợi nhuận.

Nếu một manager chỉ nhìn gross sales thì rất dễ rơi vào trạng thái “cái gì bán được thì push tiếp”. Vấn đề nằm ở chỗ:

“Revenue tăng chưa chắc profit tăng cùng tốc độ.”

Đây là lý do nhiều hotel càng chạy promotion mạnh bao nhiêu càng mệt mỏi bấy nhiêu. Lúc này, revenue mix không còn là bài học sales nữa mà là bài học về quality of revenue.

Chỉ khi nhìn toàn bộ cơ cấu doanh thu của hotel, sự khác biệt bắt đầu lộ ra rõ hơn rất nhiều…

Đằng sau những con số doanh thu đẹp đẽ

Hãy thử nhìn một hotel có cơ cấu revenue như sau:

Đó cũng là lý do những hotel vận hành tốt thường không chạy theo gross revenue bằng mọi giá. Họ phân tích kỹ càng revenue mix trước khi quyết định nên push cái gì mạnh hơn.

Chính tại thời điểm này, Revenue Streams Management mới bắt đầu bước vào phần kịch tính nhất:

→ Ra quyết định.

Revenue mix thay đổi cách hotel vận hành ra sao?

Revenue Mix Management là quá trình đưa ra quyết định dựa trên contribution margin của từng revenue stream.

Mục tiêu không phải bán sao cho nhiều nhất mà là tăng tỷ trọng của những revenue stream có lợi nhuận cao hơn.

Khi hiểu rõ về revenue mix, nhà quản lý sẽ biết:

• Nên allocate marketing budget vào đâu
• Nên push package nào mạnh hơn
• Nên upsell dịch vụ gì
• Nên ưu tiên segment khách nào
• Nên negotiate group contract theo hướng nào

→  Thay vì tự hỏi “Làm sao để có thêm revenue?” thì hãy bắt đầu với “Revenue nào đáng để tập trung hơn?”

Câu hỏi này thay đổi gần như toàn bộ mindset vận hành:

• • Marketing không còn chạy theo volume bằng mọi giá.
  • Sales không còn chase mọi deal giống nhau.
  • Revenue team không còn nhìn tất cả stream bằng cùng một trọng số.

Dần dần, hotel bắt đầu phân bổ giá, các nguồn lực và marketing budget theo khả năng tạo ra lợi nhuận thật cao nhất.

Chính revenue mix là nhân tố quyết định khách sạn đang hoạt động hiệu quả lên từng ngày hay chỉ đang gồng mình tạo ra những con số ảo. Bận rộn không đồng nghĩa profitable, đông khách không đồng nghĩa hiệu quả. Cuối cùng, hotel vận hành tốt không phải hotel tạo ra nhiều doanh thu nhất.

Hotel forecasting thường bị hay bị gán nhãn là: “Hãy đoán tuần sau, tháng sau, quý sau hay năm sau khách sạn bán được bao nhiêu phòng ?”

Nó cũng  đúng một phần nhưng nếu chỉ hiểu tới đó thì hơi nguy hiểm vì dân làm khách sạn kỳ cựu đều biết một áp lực rất quen thuộc: 

High occupancy chưa chắc đã kéo về doanh thu tốt. Có những hôm lượng booking đổ về nhìn rất đã mắt, rất hân hoan, rất muốn mở tiệc ăn mừng. Nhưng đến khi nhìn số tiền thu về cuối cùng thì…giật mình hốt hoảng.

Vì sao lại như vậy?

Bời vì dự báo khách sạn không dừng lại ở việc đếm số phòng trống; nó là bài toán giải mã doanh thu ẩn sau con số occupancy đó…

Revenue Manager phải dự đoán hành vi của hàng nghìn khách hàng, mà mỗi người lại có một kiểu đặt phòng riêng: người đặt sớm, người đặt trễ, người chịu giá cao, người chờ deal, người ở một đêm, người ở dài ngày.

Chỉ mới nghe tới đây thôi là thấy forecast không còn “dễ ăn” nữa rồi.

Ngành hospitality lại còn biến động không ngừng:

• Một chiến dịch quảng cáo bỗng dưng viral có thể làm booking tăng vọt. 
• Một concert lớn vừa được công bố tại thành phố có thể khiến demand nhảy lên rất cao. 

Nhưng ở chiều ngược lại, một chuyến bay bị hủy, một sự cố bất ngờ hoặc một thay đổi trong lịch trình khách cũng có thể khiến lượng khách sụt xuống ngay trong đêm.

Cho nên, nếu nhìn forecasting như một quẻ bói, người ta sẽ thất vọng rất nhanh.

“Thay vì dự đoán chính xác 100%, forecast giúp khách sạn đưa ra quyết định sớm hơn và chuẩn xác hơn. ”

Nhưng khi bắt đầu đi sâu vào vấn đề, nhiều người lại gặp một câu hỏi khác: Nếu forecast luôn có sai số, tại sao khách sạn vẫn phải forecast mỗi ngày?

Hotel Forecasting là gì? Cách dự báo Hotel Demand

Vì sao Forecasting không phải là việc dễ dàng?

Forecasting trong khách sạn khó hơn rất nhiều ngành khác vì phòng nghỉ của khách sạn thì không thể lưu kho.

Một chiếc áo chưa bán được hôm nay vẫn có thể bán tuần sau. Nhưng một đêm phòng trống vào tối thứ Sáu sẽ biến mất vĩnh viễn sau 12 giờ đêm.

Chính vì vậy, revenue manager luôn phải ra quyết định trước khi mọi thứ xảy ra. Họ phải cân nhắc:

• Có nên tăng giá ngay hôm nay không?
• Có nên đóng OTA nào không?
• Có nên mở thêm inventory cho corporate booking không?
• Có cần tăng staffing cho cuối tuần không?
• Có cần chạy thêm campaign để lấp occupancy không?

→ Vấn đề nằm ở chỗ tất cả những quyết định đó đều phải được đưa ra ngay cả khi dữ liệu vẫn chưa hoàn chỉnh.

Một khách sạn 200 phòng có thể đang đạt occupancy 70% trước 10 ngày. Con số này nhìn khá ổn áp nhưng rồi chỉ cần một đối thủ giảm giá last minute sâu hơn, hay một hội nghị bị dời lịch hoặc thời tiết chuyển xấu, tốc độ pickup có thể giảm cực nhanh chỉ trong vài ngày.

Đó cũng là lý do forecast luôn tồn tại sai số.

Sai số này không chỉ đến từ công thức tính mà nó còn đến từ hành vi con người:

• • Khách đặt sớm hơn
  • Khách đặt trễ hơn
  • Khách cancel phút cuối
  • Khách đổi LOS
  • Khách chuyển OTA
  • Khách săn deal
  • Khách chờ flash sale

→ Mỗi hành động nhỏ như vậy thôi cũng đủ kéo demand đi theo một hướng khác.

Cho nên, một revenue manager giỏi không phải người “nói đâu trúng đó ”. Người giỏi là người phải liên tục điều chỉnh forecast khi thị trường thay đổi.

• Họ không ngừng điều chỉnh giá bán và phân bổ lại các kênh phân phối. 
• Họ theo dõi sát sao tiến độ đặt phòng, kiểm tra lượng booking mới phát sinh, đồng thời so sánh tốc độ tăng trưởng của năm nay so với cùng kỳ năm ngoái để đưa ra phản ứng kịp thời. 

Tuy nhiên, còn một lớp sâu hơn mà rất nhiều người mới làm revenue management thường bỏ sót:

Nhiều người nghĩ chỉ cần forecast tổng số phòng dự kiến bán được là đủ, nhưng đến lúc bắt đầu tính giá hoặc tối ưu doanh thu, họ mới phát hiện con số đó gần như chưa nói lên điều gì quan trọng, hay xấu hơn là số lượng booking đó không thật sự mang về nhiều tiền cho owner…

Hotel forecasting phải đi theo khách hàng

Một bản forecasting tổng thể chỉ cho bạn biết khách sạn có thể bán bao nhiêu phòng nhưng nó không cho bạn biết demand đó đến từ đâu.

Đây là lúc revenue manager bắt đầu “bóc tách” forecast theo channel và segment. Ví dụ:

Wholesale – Group – Transient – Loyalty – Corporate – OTA – Direct booking

Hai khách sạn cùng forecast bán được 150 room nights cho cùng một ngày, nhưng chất lượng demand có thể khác nhau hoàn toàn khi:

• Một khách sạn bán chủ yếu qua OTA giảm giá mạnh.
• Một khách sạn khác bán nhiều direct booking với ADR cao hơn.

Occupancy giống nhau chưa chắc đã có doanh thu chưa chắc giống nhau. Profit lại càng không giống nhau.

→  Đó là lý do hotel forecasting không thể chỉ dừng ở summary forecast.

Khi bắt đầu chia theo segment, người làm revenue management mới thấy được những tín hiệu rất quan trọng:

• Kênh nào đang pickup mạnh
• Kênh nào đang chậm bất thường
• Phân khúc nào đang willing to pay cao hơn
• Demand nào có khả năng compress rate
• Demand nào chỉ tăng nhờ discount

Đến đây, mọi thứ bắt đầu thú vị hơn một chút bởi vì ngay cả khi forecast theo segment rất chi tiết, khách sạn vẫn có thể hiểu sai demand.

Lý do nằm ở hai khái niệm khiến rất nhiều người mới học revenue management bị “xoắn não” lần đầu tiên:

• Constrained forecast
• Unconstrained forecast

Hãy tưởng tượng bạn quản lý một khách sạn 200 phòng. Hai ngày khác nhau trong tương lai đều đang forecast sold out. Constrained forecast của cả hai ngày đều là 200 phòng.

Nhìn vào bảng forecast, hai ngày này có vẻ giống hệt nhau nhưng rồi revenue manager nhìn nhận ở một khía cạch 

• • Ngày đầu tiên có pacing tương đương 205 phòng.
  • Ngày thứ hai có pacing tương đương 287 phòng.

Lúc này mọi thứ thay đổi hoàn toàn.

• • Ngày đầu chỉ đang over-demand chút chút.
  • Ngày thứ hai đang có compression demand rất lớn.

Nếu chỉ nhìn constrained forecast, cả hai ngày đều “full phòng”. Nhưng nếu nhìn unconstrained demand, revenue manager sẽ hiểu ngày thứ hai còn rất nhiều khách sẵn sàng trả giá cao hơn.

 Đây chính là insight cực kỳ quan trọng cho pricing strategy.

“Sold out không có nghĩa là demand giống nhau.”

→ Đó là lý do mà nhiều khách sạn chậm chân trong việc tăng giá khi demand đang rất cao. Họ đã mắc kẹt trong việc chỉ nhìn vào occupancy thay vì nhìn vào demand pressure phía sau occupancy.

Một khách sạn full phòng ở mức ADR 2 triệu và một khách sạn full phòng ở mức ADR 4 triệu có thể đang có cùng occupancy, nhưng revenue outcome hoàn toàn khác nhau.

Forecasting lúc này không còn là “bao nhiêu phòng bán được” mà bắt đầu trở thành công cụ đọc vị thị trường.

Và rồi lại xuất hiện thêm một vấn đề khác, nhà quản lý có thể nắm được tổng số room nights, nhưng chưa biết khách sẽ đến vào ngày nào, ở trong bao lâu và tạo áp lực ra sao cho vận hành…

Hotel forecasting qua các yếu tố cơ bản nhất

Trong revenue management, room nights forecast là loại forecast phổ biến nhất. Nó cho nhà quản lý biết có bao nhiêu đêm phòng sẽ được sử dụng trong từng ngày.

Ví dụ:

Ngày	Room Nights	Occupancy
Thứ Hai	76	57%
Thứ Ba	164	107%
Thứ Tư	195	111%

Nhìn vào bảng trên, manager có thể nhanh chóng hiểu khách sạn đang bận bịu đến mức nào.

Đây là yếu tố khiến room nights forecast trở thành tiêu chuẩn trong rất nhiều revenue report. Tuy nhiên, room nights lại có một điểm “đánh lừa” dễ khiến người ta nhìn sai tình hình:

→ Nó không cho biết khách đến vào ngày nào.

Ví dụ:

Ngày hôm đó dự báo có 68 room nights, nó bao gồm:

• • 30 khách ở 1 đêm
  • 22 khách ở 2 đêm
  • 16 khách ở 4 đêm

Với tình hình in -out như trên thì operational impact hoàn toàn khác nhau.

• • Nếu khách check-in cùng lúc, front office sẽ cực kỳ áp lực.
  • Nếu khách đã check-in từ hôm trước, workload lại nhẹ nhàng hơn nhiều.

Cho nên, khi chỉ nhìn room nights forecast, nhiều manager tưởng demand đang rất ổn định nhưng áp lực lên các bộ phận vận hành phía dưới lại đang rất lớn.

Khi này, arrivals forecast chính là một giải pháp để giải quyết vấn đề trên.

Arrivals forecast mang đến góc nhìn chi tiết hơn room nights forecast vì nó forecast theo reservation day và LOS (Length of Stay).

Thay vì chỉ thấy “có 68 room nights”, revenue manager sẽ biết:

• • Bao nhiêu khách arrive hôm nay
  • Bao nhiêu khách stay-over
  • Bao nhiêu khách ở 1 đêm
  • Bao nhiêu khách ở 2 đêm
  • Bao nhiêu khách ở 3 đêm

Lúc này forecast không còn phục vụ riêng revenue team nữa mà các bộ phận khác cũng có thể nhìn thấy tình hình phòng ốc để chủ động hơn trong vận hành.

Dù thế, arrivals forecast cũng phức tạp hơn rất nhiều.

Revenue manager phải chuẩn bị nhiều forecast khác nhau cho từng reservation day account và nhiều LOS khác nhau. Nếu làm thủ công, workload sẽ tăng lên nhanh chóng

Chính vì lẽ đó, nhiều khách sạn vẫn dùng room nights forecast làm chuẩn chính, sau đó chỉ đi sâu bằng arrivals forecast trong những giai đoạn demand phức tạp hoặc high compression period.

Đến đây, bức tranh của hotel forecasting mới bắt đầu đầy đủ:

Forecast không phải một bảng số tĩnh mà là một hệ thống giúp khách sạn liên tục thay đổi với biến động của thị trường

Hotel forecasting giúp khách sạn theo dõi nhu cầu thị trường, phát hiện khi nhu cầu bắt đầu tăng cao, nhận ra các biến đổi quan trọng và phản ứng sớm hơn với thị trường.

Một forecast tốt sẽ giúp khách sạn:

• Tăng giá đúng lúc
• Mở hoặc đóng inventory kịp thời
• Chuẩn bị nhân sự hợp lý
• Hiểu demand thật phía sau occupancy
• Tránh những quyết định quá chậm khi thị trường đã đổi hướng

“Trong khách sạn, forecast không phải để biết tương lai chính xác ra sao. Forecast tồn tại để khách sạn phản ứng nhanh hơn tương lai một bước.”

 

Khách sạn luôn muốn bán được càng nhiều phòng càng tốt nhưng càng bán được nhiều phòng qua bên thứ ba, khách sạn lại càng mất quyền kiểm soát doanh thu của chính mình. Đó cũng là lý do vì sao vấn đề về Distribution Channel khách sạn chưa bao giờ chỉ là “đăng phòng lên OTA rồi chờ khách đặt”.

Phía sau mỗi booking là một cuộc kéo co rất căng thẳng giữa:

• Nơi tạo ra nhiều doanh thu nhất
• Nơi có chi phí thấp nhất
• Nơi khách sạn kiểm soát được tốt nhất

Tuy nhiên, ba thứ này thường không đi chung với nhau.

Một channel có thể mang về rất nhiều khách, nhưng commission cực cao, một channel khác có thể có hoa hồng rẻ hơn nhưng volume booking quá thấp, và cũng có những channel khiến hotel “sống khỏe mạnh” mùa thấp điểm nhưng lại âm thầm lấy luôn data khách hàng của hotel về phía họ.

Đó mới là lúc Revenue Manager bắt đầu đau đầu thực sự.

Quản lý Distribution Channel trong khách sạn

Direct Booking và cuộc chiến quyền lực

Trong hệ thống Distribution Channel khách sạn, hotel có thể nhận booking theo hai hướng:

• Direct Booking – Đặt phòng trực tiếp
• Indirect Booking – Đặt phòng gián tiếp

Có thể nhiều khách sạn nghĩ nó chỉ khác nhau ở “đặt trực tiếp” và “đặt qua trung gian”, nhưng biên độ lợi nhuận giữa hai mô hình này lại rất lớn.

• • Với direct booking, khách làm việc trực tiếp với khách sạn qua website, điện thoại, email, tin nhắn hoặc đặt tại quầy.
  • Trong khi đó, indirect booking sẽ đi qua hàng loạt intermediary như OTA, Travel Agent, Tour Operator, GDS, CRS hoặc referral services.

“Hotel nào kiểm soát được direct booking, hotel đó kiểm soát được lợi nhuận.”

Bạn biết sao không? Bởi vì mỗi booking đi qua OTA thường kéo theo commission, sự phụ thuộc vào ranking, mất đi data khách hàng, phải cạnh tranh dữ dội về giá và đôi khi là mất luôn quyền quyết định giá cuối cùng.

Tuy nhiên, mọi chuyện không đơn giản đến mức “OTA xấu, direct booking tốt”.

Nếu khách sạn mới mở, chưa có thương hiệu, chưa có traffic website, chưa có demand tự nhiên, OTA gần như là chiếc phao cứu sinh đầu tiên. Không có OTA, nhiều hotel thậm chí không có đủ booking để sống qua mùa thấp điểm.

Và chính chỗ này sẽ bắt đầu tạo ra một vòng phụ thuộc rất khó thoát ra.

Voice Channel chưa bao giờ biến mất

Có lẽ rất nhiều người nghĩ khách giờ chỉ đặt phòng online nhưng trong hệ thống Distribution Channel khách sạn, voice channel vẫn duy trì vai trò rất mạnh mẽ

Voice channel là những kênh khách gọi điện trực tiếp tới Reservation Office hoặc Front Office để hỏi và đặt phòng.

Điều thú vị nằm ở chỗ, mặc dù số lượng cuộc gọi đang giảm dần vì thương mại điện tử và mobile booking phát triển mạnh nhưng conversion rate của voice booking lại tăng lên.

Lý do là vì hành vi khách đã thay đổi hoàn toàn. Ngày xưa khách gọi để hỏi thông tin, nhưng ngày nay khách đã research gần hết trên OTA và website rồi mới gọi khi chuẩn bị “chốt”.

Khách gọi điện vì nhiều nguyên nhân:

• • Lo ngại bảo mật thanh toán online
  • Muốn xác nhận thông tin thật
  • Muốn nói chuyện với người thật
  • Sợ gặp fanpage giả, OTA giả, link thanh toán giả

Và luxury hotel đặc biệt cực kỳ coi trọng voice channel, bởi vì khách high-end không chỉ mua “một căn phòng”. Họ mua cảm giác được chăm sóc riêng.

→ Đó cũng là lý do nhiều luxury brand tránh dùng auto-reply hoặc chatbot quá cứng nhắc. Chỉ cần mất đi cảm giác “high-touch”, trải nghiệm đã tụt xuống rất nhiều.

You never have a second chance to make a good first impression.

Nhưng chính từ đây, một câu hỏi lớn hơn bắt đầu xuất hiện: trước thời OTA và Internet, hotel bán phòng bằng cách nào?

GDS từng thống trị cả hệ sinh thái ngành dịch vụ

Trước khi Internet bùng nổ, GDS từng là “ông vua” của hệ thống Distribution Channel khách sạn.

GDS – Global Distribution System ban đầu được tạo ra cho ngành hàng không cuối thập niên 1970 để xử lý lượng booking quá lớn, sau đó mở rộng sang hotel, car rental và tour. Các hệ thống nổi tiếng gồm: SABRE – Apollo – WorldSpan – Amadeus

GDS giúp hotel kết nối với travel agents và xử lý booking B2B quy mô lớn.

Mặc dù vậy nhiều luxury hotel cuối thập niên 1990 từng không thích website booking. Họ cho rằng khách VIP sẽ không tự book phòng mà những executive assistant, travel agent sẽ xử lý cho họ, còn công ty thương mại sẽ đi qua GDS.

Cả ngành lúc đó nghĩ Internet chỉ là “brochure online” nhưng rồi OTA xuất hiện và thay đổi toàn bộ cuộc chơi.

Các kênh phân phối phòng trên internet

OTA không chỉ “mang khách mới”

Internet đã thay đổi toàn bộ ngành khách sạn và cả distribution channel. Ban đầu hotel chỉ xem website như là một công cụ quảng bá cũng như là brochure online để khách hàng có thể thấy được hình ảnh của khách sạn. Nhưng sau này internet trở thành sales channel thực sự và nguồn revenue chính của nhiều hotels.

Giai đoạn “tech bubble” là khi rất nhiều startup OTA và travel website xuất hiện. Các website này cho phép khách tìm khách sạn, so sánh giá, thanh toán trực tuyến và nhận được confirmation ngay lập tức.

Tuy nhiên, ngành khách sạn đã mắc sai lầm lớn của giai đoạn đầu, đó chính là cho phép bên thứ ba có đặc quyền làm những việc sau:

• Giữ khách
• Kiểm soát demand
• Bán lại inventory

Ban đầu khách sạn nghĩ rằng “OTA đang mang khách mới đến”, sau này mới dần nhận ra là OTA thực chất đang lấy chính khách hàng cũ của hotel.

→ Kết quả một phần revenue bị chảy ra ngoài, khách sạn mất quyền kiểm soát giá bán và phụ thuộc vào OTA, vốn chỉ là một kênh trong hệ thống distribution channel.

Kể từ thời điểm này, mô hình merchant bắt đầu mang lại cả cơ hội lẫn rủi ro lớn cho khách sạn.

Merchant Model và những pha undercut đau đầu

Đây là mô hình mà các trang đặt phòng trực tuyến – online travel agency đóng vai trò như một “đại lý mua đứt bán đoạn“.

Cách thức hoạt động chính là nhập sỉ – bán lẻ

• • Lấy hàng (Inventory): OTA thương lượng để lấy một lượng phòng nhất định từ khách sạn với giá sỉ (giá Net).
  • Tự quyết định lãi (Markup): OTA tự cộng thêm tiền lời vào giá sỉ đó (thường là 20% – 30%).
  • Bán cho khách: OTA tự thu tiền của khách và xuất hóa đơn, sau đó mới trả lại phần giá sỉ cho khách sạn.
  • Đại diện tiêu biểu: Booking, Expedia, Travelocity, Hotels

Dù giúp bán được nhiều phòng nhưng mô hình này khiến các chủ khách sạn cực kỳ khó chịu vì:

• Mất quyền tự chủ: Khách sạn không còn được quyết định giá bán cuối cùng đến tay khách.
• Gậy ông đập lưng ông (Undercut): Để giành khách, các OTA sẵn sàng cắt bớt phần lãi của họ để hạ giá xuống cực thấp. Kết quả là khách thấy giá trên OTA còn rẻ hơn giá đặt trực tiếp tại khách sạn. Cuối cùng, khách sạn phải tự đi cạnh tranh với chính mình.

 Cuộc chiến Ranking trên mặt trận OTA

Trên các trang như Expedia hay Hotels, vị trí hiển thị của khách sạn không phải ngẫu nhiên.

• Quy luật “Trang đầu”:
  • Phần lớn khách hàng chỉ nhìn và đặt những khách sạn nằm ở trang 1.
  • Rất ít người đủ kiên nhẫn để bấm sang trang 2, trang 3.
• Cách OTA xếp hạng: Họ ưu tiên đưa những khách sạn mang lại nhiều tiền nhất cho OTA lên trên cùng.
  • Nghĩa là: Bạn bán được càng nhiều phòng qua họ, họ càng cho bạn lên “top”.

Như vậy, nếu khách sạn của bạn ở trang 1, bạn có khách. Nếu bạn bị đẩy sang trang 2, tỉ lệ khách đặt phòng (Booking Probability) sẽ thấp hơn hẳn hoặc coi như bằng không.

→ Merchant Model chính là con dao hai lưỡi: giúp khách sạn lấp đầy phòng nhanh chóng nhưng lại buộc họ phải đánh đổi quyền kiểm soát giá và chấp nhận phụ thuộc hoàn toàn vào cuộc chơi xếp hạng của các “ông lớn” OTA.

Mối quan hệ “vừa yêu vừa hận” này đẩy nhiều khách sạn vào vòng xoáy: Không thể sống thiếu OTA nhưng cũng đầy lo sợ trước nó

Đâu là đích cuối tuyệt vời nhất cho khách sạn?

Đó chính là B2C Direct Model (Hotel Direct)

Trong mô hình này, khách đặt trực tiếp với hotel qua website chứ không phải qua các kênh trung gian – intermediary.

→ Lợi ích lớn nhất mà nó mang lại là: Đem về lợi nhuận cao nhất, cost thấp nhất và kiểm soát chặt chẽ nhất

Nhưng direct booking không tự nhiên mà có mà khách sạn phải đầu tư rất nhiều nguồn lực vào:

• • Website: Tốc độ tải nhanh hơn, giao diện dễ sử dụng hơn, quy trình booking nhanh hơn và tích hợp thêm các tiện ích như bản đồ, thời tiết, sự kiện địa phương.
  • Technology: Công nghệ cũng phải được nâng cấp với các tính năng như real-time pricing, availability control và SEO để tối ưu khả năng bán phòng trực tuyến.

Đồng thời, hotel còn phải tạo đủ lý do để khách bỏ OTA và book trực tiếp với khách sạn: Best Rate Guarantee, quyền lợi riêng, ưu đãi direct booking, loyalty benefits.

Chính trong cuộc đua giành lại khách hàng từ tay các ông lớn OTA, SEO đã trở thành một trong những “vũ khí chiến lược” quyết định nguồn doanh thu của khách sạn.

*SEO trong Distribution Channel khách sạn

Sau email thì tìm kiếm thông tin là hoạt động phổ biến nhất trên mạng.

• Có tới 70% các hoạt động trên Internet bắt đầu từ một công cụ tìm kiếm.
• Riêng với mảng du lịch, tỷ lệ người dùng bắt đầu chuyến đi bằng việc tìm kiếm trực tuyến lên đến 64%.

Điều đó khiến SEO trong Distribution Channel khách sạn không còn là “viết blog cho vui” mà SEO giờ là chiến lược giành lại demand.

Dù hiện tại AI đã phủ sóng rộng rãi và làm thay đổi cách người dùng tìm kiếm thông tin, SEO vẫn chưa hề biến mất. Ngược lại, SEO đang chuyển vai: từ chiến lược kéo traffic đơn thuần sang chiến lược giúp khách sạn được tìm thấy, được AI trích dẫn, được Google hiểu đúng và được khách tin tưởng trước khi họ đặt phòng.

Hotel cần content-rich pages, keyword phù hợp, update nội dung thường xuyên, backlink chất lượng để có kết quả SEO tốt. Bởi vì, nếu khách tìm hotel trên Google mà chỉ thấy OTA xuất hiện trước website chính chủ, hotel gần như đang “trả tiền thuê lại chính khách hàng của mình”.

Cuối cùng, không có distribution channel nào hoàn hảo tuyệt đối:

• OTA giúp hotel lấp đầy phòng nhanh chóng.
• Voice channel giữ trải nghiệm cá nhân.
• GDS vẫn mạnh trong B2B.
• Website direct booking giúp hotel giữ lợi nhuận và quyền kiểm soát.

Một chiến lược Distribution Channel khách sạn thông minh không phải là “thoát khỏi OTA bằng mọi giá” mà là biết mượn sức mạnh của kênh trung gian để tăng công suất phòng, trong khi vẫn âm thầm xây hệ thống direct booking đủ mạnh để hotel không bị nuốt vào cuộc chơi của người khác.

Rất nhiều nơi cứ nghe tới “package” là lập tức nghĩ tới discount: giảm 20%, tặng buffet, miễn phí đưa đón, ở càng dài ngày càng thấy “hời”…

Thế nhưng khách hàng hiện tại không phản ứng mạnh với package chỉ vì rẻ nữa. Họ phản ứng với cảm giác: “Package này đúng là dành cho mình mà ^^”.

→ Đó mới là điểm khác biệt.

• Một cặp đôi đi nghỉ dưỡng cuối tuần sẽ nhìn “late check-out + private dinner + spa couple” bằng ánh mắt hoàn toàn khác so với việc giảm 10% giá phòng.
• Trong khi đó, một business traveler lại sẵn sàng trả full rate nếu package giúp họ tiết kiệm thời gian, có WiFi tốc độ cao và board room access đầy đủ.

Strategic Packaging khách sạn không cần phải bán giá thấp hơn mà nó bán cảm giác về giá trị cao hơn.

Và khi bắt đầu nhìn packaging dưới góc độ perception thay vì discount, hotel mới thấy một cánh cửa revenue khác đang mở ra rất nhanh chóng…

… nhưng trước khi nói tới package hấp dẫn, có một câu hỏi còn quan trọng hơn: Package sinh ra để giải quyết điều gì?

Strategic Packaging trong khách sạn là gì?

Nếu một hotel đã hài lòng với doanh thu hiện tại, họ hoàn toàn có thể không cần phát triển bất kỳ package nào. Dĩ nhiên sẽ không ai lại đi bundle thêm dịch vụ nếu occupancy đã ổn định và spending đang tốt.

Nhưng đa số hotel đều muốn ít nhất một trong ba thứ sau:

• • Tăng occupancy
  • Tăng chi tiêu trên từng khách
  • Tăng overall revenue

Và strategic packaging xuất hiện đúng ở giao điểm đó.

Trong ngành hospitality, package thường là sự kết hợp của từ hai thành phần trở lên: Room, F&B, Transportation, Entertainment, Wellness và Local experiences

Ban đầu thì có lẽ hơi giống “combo” nhưng mà strategic packaging khách sạn không vận hành theo logic của siêu thị. Khách sẽ không ngồi cộng từng món để xem “tiết kiệm được bao nhiêu” mà họ sẽ đánh giá một thứ cảm tính hơn nhiều, đó là:

Trải nghiệm này có đáng để mình bỏ tiền hay không?

Đó là lý do nhiều package tuy không cần giảm giá sâu vẫn bán được đều đặn. Khi giá trị vô hình trong mắt khách hàng đủ cao, họ sẽ tự khắc thấy mức giá full rate là hoàn toàn hợp lý.

Tuy nhiên, đây cũng là lúc nhiều hotel bắt đầu mắc sai lầm lớn tiếp theo: Tạo package bằng cảm tính.

Strategic Packaging phải bắt đầu bằng data

Để đưa ra quyết định đúng đắn liên quan đến vấn đề nhạy cảm về giá và giảm giá, khách sạn cần xem xét price sensitivity – sự nhạy cảm về giá của market segment mục tiêu, cũng như cách package của mình so với các packages của đối thủ cạnh tranh:

Có yếu tố đặc biệt nào trong package không? 

Một package được thiết kế tốt vẫn có thể tạo value perception mạnh, càng độc đáo thì cơ hội tạo ra sự quan tâm càng cao mà không cần giảm giá. Điều quan trọng không phải “rẻ”, mà là:

Package càng unique, càng ít cần giảm giá để tạo demand.

Nếu việc tạo ra package dựa trên những giả định thay vì dữ liệu vững chắc, nó sẽ trở thành một canh bạc.

Vậy thì, revenue manager sẽ cần xem xét những data nào khi thực hiện strategic packaging? Đầu tiên, hãy phân tích những gì đã biết về nhu cầu kinh doanh của chính mình:

• Reason for stay
• Average length of stay
• Average spend per guest
• Booking channel
• Booking lead time
• Seasonality
• RevPAR theo ngày trong tuần

Hệ thống CRM chính là nguồn thông tin tuyệt vời để đào sâu rất nhiều dữ liệu có ích để xây dựng strategic packaging. Ngoài ra, khách sạn cũng có thể phân tích thêm:

Geographical market – Transportation preference – Age group – Income bracket – Gender breakdown

→ Mục tiêu của việc đọc dữ liệu chính là hiểu thật rõ khách hàng của mình trước khi nhào nặn một package đủ hấp dẫn để bán được.

Packaging chỉ để “cho có” là quan điểm sai lầm, bởi vì khách hàng chỉ quan tâm nếu package đó giải quyết đúng nhu cầu, đủ relevant với lifestyle của họ và tạo cảm giác đáng tiền.

Ví dụ:

• • Healthy meal options
  • Babysitting services
  • Show ticket
  • Wellness activities

… sẽ hấp dẫn đối với các nhóm sau: Health-conscious parents, Traveling with kids, Ưa thích entertainment cao cấp

Chính sự kết hợp đúng nhu cầu trong strategic packaging mới tạo value, không phải là giảm giá.

Tiêu chí	Internal Packages	External Packages
Cách hiểu	Package dùng các dịch vụ do chính hotel cung cấp và kiểm soát.	Package kết hợp thêm dịch vụ từ external partner bên ngoài.
Ví dụ	Airport transfer, welcome cocktail, suite upgrade, dinner tại restaurant của hotel, golf package tại sân golf thuộc resort.	Concert ticket, sightseeing tour, sporting event, theme park, local attraction, golf.
Mức độ kiểm soát	Hotel kiểm soát gần như toàn bộ package.	Hotel chỉ kiểm soát một phần package.
Ưu điểm	Dễ vận hành hơn, kiểm soát chất lượng tốt hơn, ít rủi ro hơn, profitability thường tốt hơn.	Package hấp dẫn hơn, tạo differentiation mạnh hơn, tận dụng được demand từ external events.
Khi có sự cố	Hotel dễ xử lý nhanh hơn; guest có thể không nhận ra những thay đổi nhỏ.	Hotel phụ thuộc vào chất lượng và khả năng xử lý của external partner.
Nhược điểm	Bị giới hạn bởi những gì hotel đang có.	Rủi ro chất lượng cao hơn vì hotel không trực tiếp kiểm soát toàn bộ experience.
Lưu ý quan trọng	Phù hợp khi hotel đã có đủ amenities và service hấp dẫn để tự tạo package.	Hotel phải kiểm tra kỹ external partner, không chỉ đọc website, nghe review hoặc gọi điện hỏi; cần thật sự trải nghiệm service trước khi đưa vào package.
Demand driver	Thường đến từ dịch vụ nội bộ và khả năng upsell trong hotel.	Có thể đến từ external events lớn.

Mục tiêu của packaging 

Mục đích lớn nhất của packaging không phải giảm giá mà là khiến khách hàng thấy giá trị nhận lại cao hơn chi phí bỏ ra.

Nếu package đủ hấp dẫn:

• • Khách vẫn sẵn sàng trả đúng giá niêm yết – willing to pay full rate
  • Khách sạn không cần discount quá mạnh

Great packages có thể trở thành demand driver và differentiation cho hotel.

*Strategic packaging khác nhau giữa Urban Hotel & Resort Hotel 

Tiêu chí	Urban Hotel	Resort Hotel
Mục tiêu chính của packaging	Boost occupancy	Tăng total revenue
Đặc điểm market	Thị trường bị chia nhỏ với mức độ cạnh tranh lớn	Khách thường ở lâu hơn và spending nhiều hơn
Guest behavior	Average length of stay ngắn hơn	Average length of stay dài hơn
Vai trò của package	Giúp tạo demand và differentiation trong market cạnh tranh	Giúp upsell thêm activities và revenue streams sau khi guest đã booking
Các package phổ biến	City experience, business package, weekend getaway	Golf, spa, scuba diving, sailing, sightseeing, cultural tours
Revenue opportunity	Thường chỉ bán được số lượng package giới hạn trong mỗi stay	Có nhiều cơ hội bán thêm package trong suốt kỳ nghỉ
Packaging strategy	Tập trung thu hút booking ban đầu	Tập trung tăng spending sau khi guest đã đến resort
Điểm khác biệt chính	Package là công cụ cạnh tranh để kéo occupancy	Package là công cụ tối đa hóa guest spending và profitability

---

Packaging và Market Segmentation

Các market segments khác nhau có nhu cầu và mong muốn khác nhau. Gói package hấp dẫn với khách du lịch chưa chắc sẽ hấp dẫn với khách đi công tác.

Nếu một khách sạn có cách tiếp cận segmentation rõ ràng, việc customized packaging có thể mang lại hiệu quả cao nhất.

• Một khách đi công tác có thể không bị lôi cuốn bởi bãi đậu xe miễn phí hoặc phiếu giảm giá đi sở thú địa phương.
• Tuy nhiên, các khách đi chơi tự lái xe có con nhỏ sẽ hoan nghênh các packages bao gồm vé vào cửa công viên chủ đề, dịch vụ valet parking miễn phí, bữa sáng và trò chơi điện tử không giới hạn ngay tại phòng.

Tiêu chí	Leisure Travelers	Business Travelers
Nhu cầu chính	Nghỉ ngơi, giải trí, trải nghiệm cùng gia đình hoặc bạn bè	Công việc, sự tiện lợi, hiệu suất trong chuyến đi
Buying behavior	Quan tâm convenience, family experience và entertainment	Quan tâm tốc độ, sự linh hoạt và tiện ích phục vụ công việc
Package thường hấp dẫn	Family-oriented package, weekend getaway, entertainment package	Corporate package, business stay package, executive package
Package component phổ biến	Theme park ticket, breakfast, valet parking, video games, sightseeing activities	High-speed WiFi, board room access, unlimited long-distance calls, hospitality suite
Value perception	“Đi nhiều – chơi nhiều – tiện cho cả gia đình”	“Tiết kiệm thời gian – hỗ trợ công việc tốt hơn”
Yếu tố dễ tạo upsell	Activities, attraction tickets, F&B, family experiences	Meeting facilities, upgraded workspace, premium connectivity
Average spending behavior	Spending mạnh vào entertainment và experiences	Spending mạnh vào convenience và productivity-related services
Điều khiến package hấp dẫn	Trải nghiệm vui vẻ, tiện lợi, đáng nhớ	Hiệu quả công việc, tiết kiệm thời gian, comfort
Package strategy phù hợp	Tăng perceived value bằng activities và bundled experiences	Tăng perceived value bằng convenience và business amenities
Điểm quan trọng nhất	Package cần phù hợp với lifestyle và travel purpose của guest	Package cần hỗ trợ đúng workflow và nhu cầu công việc của guest

Package hiệu quả là package phù hợp đúng hành vi mua sắm của từng segment.

Strategic Packaging không đơn thuần là “gộp nhiều dịch vụ lại với nhau”. Một package hiệu quả là package tạo đúng perception of value cho đúng market segment, đúng thời điểm và đúng nhu cầu của guest.

Khi được xây dựng tốt, packaging không chỉ giúp hotel tăng occupancy mà còn mở rộng revenue opportunities thông qua upsell, cross-sell và tăng per capita spending. Đây cũng là lý do nhiều hotel và resort thành công không cạnh tranh bằng discount đơn thuần, mà bằng những trải nghiệm được thiết kế đủ hấp dẫn để guest vẫn willing to pay full rate.

Trong ngành hospitality, pricing phải vừa mang tính tactical, vừa mang tính strategic.

• Tactical Pricing là những quyết định thay đổi giá ngắn hạn như same-day pricing, same-week pricing, flash sale hoặc last-minute rate adjustment → Mục tiêu chính là tăng cash flow nhanh trong ngắn hạn.
• Strategic Pricing thì nhìn dài hạn hơn, nó tập trung vào market share, market positioning và long-term revenue growth. Tuy nhiên, pricing strategy chỉ hiệu quả khi product đủ tốt, positioning rõ ràng và target market phù hợp.

Một hotel có product yếu sẽ rất khó xây dựng tệp khách hàng trung thành – loyal clientele chỉ bằng pricing.

Strategic pricing là gì? Cách tối ưu giá để không rơi vào price war

Đua giá có phải chiến lược tốt trong strategic pricing?

Một trong những quyết định quan trọng nhất, và có lẽ cũng đau đầu nhất, đó là hotel có nên cạnh tranh bằng giá – competing on price hay không?

Vấn đề của price competition là bất kỳ competitor nào cũng có thể giảm giá thấp hơn khi họ mạnh về vốn. Price war rất khó thắng lâu dài, vì khách dễ trở nên price-loyal thay vì brand-loyal.

Nhiều hotel nghĩ guest “nhạy cảm về giá”, nhưng thực tế guest thường đánh giá value perception từ nhiều yếu tố khác chứ không chỉ riêng room rate như:

• • Location
  • Amenities
  • Service quality
  • Safety và convenience

Low price không phải lúc nào cũng là decision driver mạnh nhất.

Nghiên cứu cho thấy business travelers ở economy/midrange hotel quan tâm location và amenities hơn price, còn leisure guests ở upscale hotel vẫn xem price quan trọng, nhưng không phải yếu tố duy nhất.

Nhiều khách hàng cũng sẵn sàng trả cao hơn cho enhanced safety hoặc customized services (những dịch vụ được điều chỉnh theo nhu cầu riêng của từng khách).

*Matching Competitor Rates 

Revenue Manager có thể monitor comp set rates để điều chỉnh pricing strategy. Nhưng “theo dõi giá đối thủ” không có nghĩa là copy mọi động thái pricing.

Một competitor có thể giảm giá vì operational pressure, cash flow issue, occupancy panic hoặc đơn giản là họ đọc sai market. Nhưng nếu bạn đi theo một cách mù quáng, pricing strategy rất dễ mất kiểm soát và khách hàng cũng dễ bị confuse bởi việc thay đổi giá quá thường xuyên.

Tuy nhiên, trong một số trường hợp, việc giữ giá gần hoặc tương đương với giá comp set vẫn có lợi. Nó giúp hotel tránh bị nhìn nhận là sản phẩm kém hơn, giữ market share và chuyển hướng sự so sánh của guest sang những yếu tố khác như location, service quality, brand power hoặc differentiation.

Khi rate difference không còn quá lớn, guest sẽ bắt đầu so sánh bằng value thay vì chỉ nhìn giá.

*Underpricing giúp tăng market share nhưng không bền vững

Khi khách sạn giảm giá thấp hơn comp set thì có thể sẽ tăng occupancy và market share trong ngắn hạn. Nhưng nhóm khách đến vì giá rẻ thường rất nhạy cảm với giá (price-sensitive) và sẵn sàng chuyển sang hotel khác nếu có deal tốt hơn.

Price-loyal guest gần như không có loyalty thực sự với hotel.

Rate Fences: Cách hotel tạo nhiều mức giá hợp lý

Hotel không nhất thiết phải bán một mức giá cho tất cả guest. Thay vào đó, hotel có thể dùng rate fences để tạo các price point khác nhau.

• Physical Rate Fences là những khác biệt hữu hình của sản phẩm, ví dụ: room size, view, bed configuration, amenities, separate check-in, HD TV, high-speed WiFi, robe hoặc fruit plate.
• Non-Physical Rate Fences là những điều kiện giá không nằm ở bản thân room, ví dụ: season, booking time, loyalty membership, payment condition, booking channel hoặc group booking.

Ví dụ:

• • Non-refundable rate là mức giá rẻ hơn
  • Advance booking được discount giá phòng
  • Hotel-direct booking có giá tốt hơn là qua OTA
  • Group booking thì chắc chắn có volume discount

Rate Parity và sự đồng nhất giá trên mọi channel

Rate parity nghĩa là cùng một room, cùng một room night, nên có cùng mức giá ở mọi distribution channel.

Mục tiêu là giữ pricing transparency và tránh tình trạng khách tìm thấy giá rẻ hơn ở channel khác. Nếu guest thấy OTA rẻ hơn hotel-direct, hoặc mỗi channel một mức giá khác nhau, họ thường sẽ mất sự tin tưởng và chọn lowest price available.

Đây là lý do nhiều hotel dùng Best Rate Guarantee. Hotel cam kết nếu guest tìm được rate thấp hơn ở bên thứ ba, hotel sẽ match hoặc beat giá đó. Cách này giúp kéo booking về direct channel, giảm phụ thuộc OTA và giảm distribution cost.

→ Chính vì vậy, strategic pricing càng đơn giản và rõ ràng, hotel càng dễ quản lý và khách hàng càng dễ ra quyết định.

Strategic Pricing là quá trình cân bằng giữa market positioning, value perception, demand, profitability và long-term strategy.

Một hotel có thể tăng occupancy bằng discount trong ngắn hạn, nhưng rất khó xây dựng brand value nếu liên tục cạnh tranh bằng giá. Ngược lại, những hotel hiểu rõ product, target market và pricing strategy thường sẽ tạo được pricing power tốt hơn, giữ profitability ổn định hơn và giảm phụ thuộc vào price war.

Phần lớn hotel đều có nhiều revenue centers tạo ra nhiều revenue streams khác nhau, ví dụ doanh thu có thể đến từ Rooms, Food, Beverage, Function space, Meeting services…

Tuy nhiên, mỗi revenue stream lại có contribution margin khác nhau. Điều đó nghĩa là:

Cùng là 1 đô doanh thu, nhưng mức lợi nhuận tạo ra có thể hoàn toàn khác nhau.

Ví dụ trong F&B:

• • Signature cocktail thường lời hơn bia hoặc nước ngọt đóng chai
  • Buffet breakfast bán kèm phòng thường giúp tăng profitability tốt hơn một số món a la carte có food cost cao
  • Dessert như cake, panna cotta, ice cream thường có margin tốt hơn các món seafood nhập giá cao
  • House wine bán theo ly thường có margin tốt hơn bán nguyên chai rượu premium nhưng quay vòng chậm

Nếu manager chỉ tập trung tăng gross sales mà không hiểu contribution margin, hotel có thể tăng doanh thu rất nhiều nhưng net revenue lại tăng không đáng kể.

Revenue Streams Management – Không phải mọi doanh thu đều tạo ra lợi nhuận như nhau

Revenue Mix trong hotel

Một hotel có:

• $5M gross revenue
• Revenue đến từ Rooms, Food, Beverage, Meeting và Wedding

*Revenue Breakdown

Revenue Stream	Gross Revenue	Contribution Margin	Net Revenue	% Net Revenue
Rooms	$2.5M	85%	$2.125M	58.5%
Food	$1M	60%	$600K	16.5%
Beverage	$700K	75%	$525K	14.5%
Meeting	$500K	50%	$250K	6.9%
Wedding	$300K	40%	$120K	3.3%
Total	$5M		$3.62M

Điểm quan trọng là Rooms chỉ chiếm 50% gross revenue nhưng tạo gần 59% tổng net revenue

Trong khi:

• Wedding và Meeting nhìn có vẻ tạo doanh thu khá tốt
• Nhưng profitability thấp hơn đáng kể do operating cost cao hơn

Đây là lý do Revenue Streams Management không chỉ nhìn “bán được bao nhiêu”, mà còn phải nhìn revenue stream nào thật sự tạo profit tốt hơn cho hotel.

Lưu ý: Contribution Margin trên không phải là chỉ số cố định trong ngành mà tùy thuộc từng khách sạn.

Revenue Streams Management thực sự là gì?

Revenue Streams Management (hay Revenue Mix Management) là quá trình đưa ra quyết định dựa trên contribution margin của từng revenue stream.

Mục tiêu không phải bán nhiều nhất, mà là tăng tỷ trọng của những revenue stream có margin cao hơn.

Trong ngành hospitality, revenue “tốt” quan trọng hơn revenue “nhiều”

Ví dụ:

• • Rooms revenue thường sẽ được ưu tiên hơn function space revenue
  • Premium beverage brands sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn low-margin add-ons
  • Food & Beverage revenue thường đáng được đẩy bán mạnh hơn audiovisual rental hoặc decoration upgrades

Thậm chí một hotel nên nỗ lực hơn để upsell premium beverage hơn là thương lượng ice carving giá thấp.

Revenue Streams Management ảnh hưởng lớn đến marketing

Khi hiểu revenue stream nào profitable hơn, hotel sẽ biết nên:

• Allocate marketing budget vào đâu?
• Upsell dịch vụ gì?
• Push mạnh package nào?
• Ưu tiên segment nào?
• Negotiate group contract theo hướng nào?

Một hotel có thể tăng gross revenue rất mạnh nhưng profitability vẫn không cải thiện đáng kể nếu revenue mix đang tập trung vào những revenue stream có margin thấp.

Vì vậy, mục tiêu của Revenue Management không đơn thuần là “bán thêm”, mà là hiểu revenue stream nào thật sự tạo ra lợi nhuận tốt hơn để phân bổ pricing, sales effort, upselling và marketing đúng hướng.

Hotel vận hành tốt không phải là hotel tạo ra nhiều doanh thu nhất, mà là hotel biết revenue nào đáng để theo đuổi nhất.

Doanh thu nếu nhận khách lẻ

Displaced Transient Revenue Calculation	Value	Formula
The displaced transient room nights	90	—
Displaced room rate	$142	—
Displaced room revenue	$12,780	90 × $142
Transient room cost	$26.94	$17 + [$142 × 7%]
Net displaced room revenue/room	$115.06	$142 – $26.94
Total displaced net room revenue	$10,355.40	90 × $115.06

→ Chênh lệch doanh thu phòng: Nếu chấp nhận đoàn khách này, tổng doanh thu phòng thực tế của khách sạn sẽ bị sụt giảm $144.65.

Tuy nhiên, chúng ta cần tiếp tục xết đến các doanh thu khác như sau:

Doanh thu từ thức uống

Lưu ý rằng giá bán và chi phí đồ uống cho khách đoàn (Group) hay khách lẻ (Transient) là hoàn toàn như nhau

Beverage Contribution Calculation	Value	Formula
Average beverage margin	$4.26	—
Total group room nights	235	—
Group beverage capture rate	70%	—
Total beverage contribution from group	$700.77	$4.26 × 235 × 70%
Displaced transient room nights	90	—
Transient beverage capture rate	40%	—
Total displaced beverage contribution	$153.36	$4.26 × 90 × 40%

Mục tiêu của capacity management là tối đa hóa doanh thu bằng cách cố gắng đạt occupancy cao nhất có thể mỗi đêm.

Trong những ngày forecast cho thấy khách sạn có khả năng full phòng, đa số khách sạn sẽ không để mọi thứ “hên xui”. Thay vào đó, họ sẽ sử dụng một tactic rất phổ biến: Overbooking.

Capacity Management: Nghệ thuật bán vượt số phòng để tối đa revenue

Capacity Management: Overbooking và Wash Factor

Overbooking nghĩa là khách sạn nhận số booking nhiều hơn số phòng thực tế đang có.

Ví dụ: Khách sạn có 375 phòng nhưng nhận 380 booking.

Không phải nơi nào cũng cho phép overbooking. Ở một số quốc gia hoặc khu vực, tactic này có thể vi phạm pháp luật. Ngoài ra, một số khách sạn cũng không sử dụng overbook vì nguyên tắc vận hành hoặc brand philosophy.

Tuy nhiên, phần lớn transient hotels tại các thị trường thương mại lớn vẫn sử dụng overbooking rất thường xuyên và khá hiệu quả. Lý do là vì gần như khách sạn nào cũng phải đối mặt với:

• Cancellations
• No-shows
• Early departures (understays)

Nói cách khác: “Không phải tất cả booking đều thực sự xuất hiện để nhận phòng”. Nếu dữ liệu lịch sử có thể cho thấy:

• 2% khách no-show
• 1% khách cancel trước khi đến
• 2% khách check-out sớm hơn kế hoạch

Khi đó, khách sạn có thể forecast khá an toàn rằng một phần booking sẽ “rụng” tự nhiên. Điều này giúp khách sạn tự tin overbook ở mức phù hợp.

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố làm giảm room availability, như là overstays hoặc out-of-order rooms.

Overstay là trường hợp khách dự định check-out nhưng lại muốn ở thêm.

Wash factors là các vấn đề sau:

• cancellations
• no-shows
• understays
• overstays
• OOO rooms

Như vậy, khách sạn sẽ cần phải “lọc dữ liệu” để loại bỏ các booking không thật sự chắc chắn nhằm estimate số phòng có thể overbook an toàn.

Rủi ro của Overbooking và Walking a Guest

Sẽ có những ngày mọi thứ “đi lệch forecast” của nhà quản lý, cụ thể là không ai cancel booking, tất cả các khách đều đến nhận phòng và cũng không ai check-out sớm.

Khi đó khách sạn sẽ hết phòng trước khi hết khách. Lúc này front office phải xử lý một tình huống rất khó:

Không thể honor reservation của một số khách dù booking đã confirmed.

Trong ngành khách sạn, việc này được gọi là walking a guest, hay còn là chuyển khách sang khách sạn khác. Thông thường khách sạn sẽ hỗ trợ khách tìm chỗ ở thay thế. Tuy nhiên điều này không phải thị trường nào cũng giống nhau.

Capacity management thực chất là bài toán lựa chọn giữa:

• Rủi ro mất doanh thu
• Rủi ro overbooking
  • Nếu không overbook: Khách sạn có thể mất revenue do no-show và cancellations.
  • Nếu overbook quá mạnh: Front office sẽ rơi vào khủng hoảng vận hành.

Nếu phải walk khách, khách sạn cần làm rất cẩn thận. Nguyên tắc gần như bắt buộc là: Không được chuyển khách sang khách sạn thấp cấp hơn.

Khách sạn thay thế nên: Tương đương hoặc tốt hơn. Mục tiêu là giảm khó chịu và tránh làm khách tức giận thêm. Ngoài ra, nhà quản lý cũng cần lưu ý:

• Không nên để staff thiếu kinh nghiệm tự xử lý walk guests
• Manager hoặc supervisor nên ở lại hỗ trợ vì guest reactions rất khó đoán

Một tình huống xử lý kém hoàn toàn có thể trở thành PR disaster cho khách sạn và đã có nhiều vụ kiện liên quan đến walking guests. Tuy nhiên, nếu khách sạn hỗ trợ tìm khách sạn thay thế, hỗ trợ chi phí, và xử lý hợp lý thì rất khó chứng minh thiệt hại nghiêm trọng.

Nhiều khách sạn còn ghi rõ khả năng overbooking trong confirmation notes để khách aware trước.

Preventive Measures khi khách sạn đối mặt với tình trạng oversold

Revenue Manager, Front Office Manager và Executive Housekeeper cần phối hợp rất chặt để tránh overbooking disaster.  Front desk thường sẽ xác nhận kỹ departure date, yêu cầu khách ký xác nhận, hoặc liên tục follow-up.

Nếu khách muốn extend stay trong ngày overbook thì khách hoàn toàn có thể yêu cầu, nhưng khách sạn không bắt buộc phải đồng ý. Vì departure date là một phần của hợp đồng lưu trú giữa khách và khách sạn.

Một nguyên tắc revenue management khá phổ biến là: đừng đánh mất known return guest chỉ để giữ unknown guest.

Những tệp khách sau thường sẽ được ưu tiên giữ lại hơn khách mới chưa có lịch sử lưu trú:

• Khách trung thành
• Khách lifetime value cao
• Khách corporate quan trọng

Những người dễ bị walk hơn thường là: very late arrivals, khách 1 đêm, khách leisure, khách chưa từng ở trước đây. 

Lưu ý: Single female travelers và business travelers thường cũng không phải đối tượng lý tưởng để walk.

Reclaiming Rooms trong Capacity Management của khách sạn

Trong nhiều trường hợp, khách sạn có thể “đào” thêm phòng thay vì walk khách.

Ví dụ:

• • • PMS báo occupied nhưng housekeeping không thấy dấu hiệu có khách,
    • Room status bị lệch giữa các bộ phận,
    • OOO rooms có thể sửa nhanh để bán lại.

Nếu một phòng chỉ bị lỗi nhỏ như: giấy dán tường bong nhẹ, rèm tắm rách, hay có carpet stain…khách sạn hoàn toàn có thể vẫn sẽ đưa phòng trở lại inventory với giá giảm thay vì walk khách.

Một số khách sạn còn tạm thời chuyển boardrooms hoặc executive meeting rooms thành phòng ngủ 1 đêm nếu có: toilet, TV, điện thoại, khóa riêng, sofa bed hoặc rollaway bed. Khách có thể được offer: reduced rate, meal vouchers, hoặc perks (quyền lợi) khác để chấp nhận giải pháp này.

Một tactic khác là upgrading.

Ví dụ:

Khách sạn oversold room standard nhưng vẫn còn junior suite. Lúc này khách sạn có thể: upgrade miễn phí, hoặc gom nhiều booking nhỏ thành multi-bedroom suite. Nếu 3 khách riêng lẻ nhưng đi cùng công ty có thể được đề nghị ở chung một suite lớn thay cho 3 standard rooms riêng biệt.

Đôi khi chỉ cần thêm một chai rượu complimentary là khách đã sẵn sàng đồng ý. Và khách sạn sẽ “giải phóng” được thêm vài phòng tiêu chuẩn để bán tiếp.

Capacity Management là bài toán cân bằng giữa occupancy, doanh thu, trải nghiệm khách hàng và rủi ro vận hành. Từ overbooking, walking guest đến reclaiming rooms, mọi quyết định đều cần dựa trên dữ liệu, forecasting và khả năng phối hợp vận hành thực tế của khách sạn.

Stay Control hay còn gọi là Duration Control là một chiến thuật trong revenue management nhằm tối đa hóa doanh thu bằng cách kiểm soát thời gian lưu trú của khách.

Ý tưởng cốt lõi khá đơn giản:

Khách ở càng lâu → Khả năng tạo revenue càng cao.

Vì vậy, thay vì bán phòng theo kiểu “ai book trước thì có trước”, khách sạn sẽ gắn thêm các điều kiện vào booking. Nếu booking không đáp ứng các điều kiện đó, khách sạn có thể từ chối dù vẫn còn phòng trống.

Stay Duration Control: Chiến thuật chọn booking có giá trị cao hơn

Stay Duration Control: Minimum-Stay Requirements

Một hình thức phổ biến của stay control là minimum-stay requirement.

Cụ thể, trong các giai đoạn demand rất cao, revenue manager có thể yêu cầu khách phải ở tối thiểu một số đêm nhất định mới được đặt phòng.

Ví dụ, nếu thành phố đang có một sự kiện kéo dài nhiều ngày và khách thường ở dài ngày, việc nhận các booking ngắn có thể khiến khách sạn mất cơ hội bán phòng cho những khách ở lâu hơn sau đó.

Tương tự, các resort bán package 1 tuần trong peak season thường không muốn nhận các booking ngắn ngày. Mục tiêu của chiến thuật này là:

• Tối đa revenue
• Tối ưu yield
• Ưu tiên những booking có giá trị cao hơn (dựa trên forecasting về stay pattern).

Tuy nhiên, chiến thuật này cũng có rủi ro. Đôi khi khách có lifetime value rất cao vẫn có thể bị từ chối chỉ vì họ không ở đủ số đêm tối thiểu. Vì vậy, khách sạn nên linh hoạt override stay controls trong một số trường hợp đặc biệt.

Override stay controls nghĩa là phá lệ / bỏ qua điều kiện kiểm soát thời gian lưu trú trong một số trường hợp đặc biệt.

Ví dụ khách sạn đang đặt rule như là “Khách phải ở tối thiểu 2 đêm mới được book.”

Nhưng nếu gặp khách rất quan trọng, khách VIP, khách có lifetime value cao, hoặc khách doanh nghiệp lớn, nhân viên có thể override stay controls, tức là vẫn cho khách đặt phòng dù họ không đáp ứng điều kiện ở tối thiểu.

Khách có lifetime value rất cao là khách có giá trị dài hạn lớn đối với khách sạn, không chỉ tính riêng một lần booking hiện tại.

Ví dụ:

• • • Khách VIP thường xuyên quay lại nhiều lần trong năm
    • Khách doanh nghiệp đặt phòng định kỳ cho nhân viên
    • Người phụ trách booking cho cả công ty hoặc đoàn lớn
    • Khách từng chi tiêu nhiều cho phòng, F&B, spa, event
    • Khách trung thành với brand và có khả năng giới thiệu thêm khách mới

Ngoài ra, khách sạn cũng nên log các booking bị từ chối và track dữ liệu thường xuyên để đảm bảo minimum-stay requirement không vô tình làm mất revenue quá nhiều. Nếu dữ liệu cho thấy tactic này gây thất thoát doanh thu lớn, khách sạn cần điều chỉnh lại chiến lược.

Stay Duration Control: Stay Through

Đôi khi forecast sẽ xuất hiện một gap day. Đây là những ngày occupancy rất thấp nhưng lại nằm giữa các ngày có occupancy ổn định hoặc cao.

Ví dụ:

• • • Thứ Sáu occupancy cao,
    • Chủ Nhật occupancy cao,
    • Nhưng thứ Bảy lại bị hụt demand.

Lúc này khách sạn có thể dùng chiến thuật stay-through trong stay control. Đó là khuyến khích khách book đến trước gap day và check-out sau gap day.

→ Nếu thành công, khách sạn vừa fill được ngày trống, vừa tăng thêm revenue từ các đêm phụ thêm.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều khách không thể linh hoạt lịch trình. Đặc biệt với khách đi máy bay, họ thường đã chốt chuyến bay từ trước khi đặt khách sạn.

Khi lịch bay đã cố định, việc thay đổi ngày đi/ngày về chỉ vì ưu đãi khách sạn thường rất khó xảy ra. Điều này khiến khách sạn sẽ thấy khó khăn trong việc triển khai stay-through một cách hiệu quả.

Close to Arrival

Một chiến thuật khác trong stay control là close to arrival.

Revenue manager có thể quyết định đóng một ngày đối với khách check-in mới nếu cân nhắc thấy việc nhận thêm arrivals trong ngày đó không mang lại thêm doanh thu/lợi ích cho khách sạn.

Sau khi áp dụng, khách đã đặt trước vẫn có thể ở tiếp, nhưng khách sạn sẽ không nhận thêm booking mới có ngày check-in đúng ngày bị đóng.

Có khá nhiều lý do khiến khách sạn đóng ngày arrival, ví dụ:

• Có VIP cần security đặc biệt,
• Khách sạn đang renovation,
• Deep cleaning,
• Redecorating,
• hoặc, đơn giản là staffing quá tải.

Ví dụ:

Giả sử khách sạn Harbor View có 220 phòng. Ngày 20/7 forecast như sau:

• • • • 205 departures,
      • 210 arrivals.

Trong đó có 30 khách transient và 180 khách tham dự hội nghị. 180 conference guests này cần setup riêng trong phòng theo từng loại welcome kit khác nhau. Khách đến rải rác từ nhiều chuyến bay, đặt trước nhiều dịch vụ khác nhau: early check-in, airport transfer, banquet dinner, laundry express, set-up phòng họp, tea break giữa seminar, và buffet breakfast theo group schedule khác nhau.

Khách sạn nhận thấy resources gần như đã chạm giới hạn. Vì vậy, họ quyết định đóng ngày 20/7 đối với các arrival mới.

Lý do là doanh thu từ vài phòng còn lại không đủ bù cho áp lực vận hành phát sinh thêm. Sau khi quyết định được đưa ra, tất cả hệ thống sẽ hiển thị cùng restriction và reservation agents cũng không được phép override.

→ Nói cách khác, Harbor View sẽ closed to arrival trong ngày 20/7.

Tuy nhiên, đây là tactic khá nguy hiểm, cần dùng rất cẩn thận. Rủi ro lớn nhất là khách sạn có thể vô tình từ chối:

• Khách trả full rate,
• Khách ở dài ngày,
• hoặc, khách có lifetime value rất cao, 

Từ góc nhìn revenue management, thay vì đóng arrival, khách sạn nên tìm cách giải quyết operational challenges tốt hơn, ví dụ như tăng staff housekeeping, tăng manpower tại front desk hoặc bổ sung resources tạm thời.

Trong nhiều trường hợp, việc tiếp tục nhận booking, thậm chí overbook nhẹ và walk một số low-risk,  low-yield guests, vẫn tốt hơn là từ chối các booking có giá trị cao.

Revenue manager cần cực kỳ chọn lọc khi áp dụng stay control hoặc close-to-arrival tactics. Trong đa số trường hợp, việc đóng ngày arrival không phải là lựa chọn tối ưu nhất cho revenue maximization. Tuy nhiên, trong những tình huống vận hành đặc biệt hoặc demand quá phức tạp, đây vẫn có thể là một giải pháp phù hợp nếu được sử dụng đúng cách.

Dynamic Pricing là chiến lược liên tục điều chỉnh giá phòng theo thời gian thực dựa trên những biến động trực tiếp từ thị trường.

Mức giá tối ưu nhất chính là mức giá nằm đúng tại điểm giao thoa giữa khả năng chi trả của khách hàng và giá trị thực tế của phòng nghỉ.

• Bán quá rẻ: Bạn đang tự đánh mất lợi nhuận tiềm năng.
• Bán quá cao: Bạn tự tước đi cơ hội cạnh tranh và đẩy khách hàng về phía đối thủ.

Vì cung và cầu luôn biến động như một thực thể sống, những khách sạn áp dụng chiến lược này tin rằng giá phòng cũng phải “vận động” không ngừng. Thách thức lớn nhất đối với mọi Revenue Manager lúc này không chỉ là thay đổi giá, mà là trả lời câu hỏi hóc búa: “Đâu mới là mức giá lý tưởng nhất để tối ưu hóa lợi nhuận cho ngày hôm nay?”

Dynamic Pricing có thật sự giúp khách sạn kiếm nhiều tiền hơn?

Demand-Based Pricing

Một nguyên tắc pricing rất phổ biến trong dynamic pricing là demand-based pricing:

• Nhu cầu thấp (Low Demand): Khách sạn mở các mức giá thấp để thu hút những vị khách nhạy cảm về giá, đảm bảo không bị trống phòng.
• Nhu cầu tăng (Demand Picking Up): Khi bắt đầu có nhiều người đặt, khách sạn sẽ đóng dần các mức giá rẻ.
• Công suất cao (High Occupancy): Khi phòng sắp hết, giá sẽ được đẩy lên mức cao nhất để tối ưu hóa lợi nhuận từ những vị khách sẵn sàng chi trả vào phút chót.

Thực tế, việc “đông khách thì tăng giá” không hề mới. Tuy nhiên, lý do khiến nó trở thành “vũ khí” sắc bén của các Revenue Manager hiện nay chính là nhờ sự hỗ trợ của công nghệ:

• Kết nối siêu tốc: Internet tốc độ cao cho phép thông tin truyền đi ngay lập tức.
• Dữ liệu thời gian thực (Real-time data): Hệ thống cập nhật liên tục ai đang đặt phòng, ở đâu, mức giá nào mà không cần chờ đến cuối ngày.
• Xử lý dữ liệu “thần tốc”: Các phần mềm hiện đại có khả năng phân tích hàng triệu dữ liệu thị trường trong chớp mắt.
• Cập nhật đa kênh (Channel Management): Chỉ với vài cú click, bạn có thể thay đổi giá đồng loạt trên Booking, Agoda, Expedia và website khách sạn thay vì phải vào từng trang để chỉnh sửa thủ công.

*Static Pricing vs Dynamic Pricing

Giả sử khách sạn Astoria có 300 phòng và bán được 250 phòng trong ngày.

Scenario A – Static Pricing

Khách sạn chỉ có 2 mức giá:

• • • Group Rate: 90 USD
    • Transient Rate: 130 USD

Scenario B – Dynamic Pricing

Khách sạn áp dụng nhiều tầng giá:

• • • 90 USD
    • 110 USD
    • 130 USD
    • 150 USD

Giá sẽ tăng dần theo occupancy.

Kết quả:

• Doanh thu tăng thêm 2,600 USD,
• ADR tăng 10.40 USD,
• RevPAR tăng 8.67 USD.

Quan trọng là:

Khách sạn không bán thêm phòng nào cả mà chỉ bằng cách thay đổi chiến lược pricing, khách sạn đã tăng doanh thu gần 10%.

Dynamic Pricing không chỉ là tăng giá

Nhiều người nghĩ dynamic pricing chỉ là tăng giá khi đông khách. Thực tế không phải vậy, dynamic pricing có thể tăng giá hoặc giảm giá, tùy tình hình demand thực tế.

Hãy cùng theo dõi cách chiến thuật này vận hành qua một tình huống thực tế:

• • Sáng sớm (Kỳ vọng vs. Thực tế): * Dự báo (Forecast): Khách sạn kỳ vọng đạt 75% Occupancy.

    • Thực tế: Hệ thống ghi nhận lượng phòng đã đặt (ROB – Rooms on the Book) mới chỉ đạt 65%. Giá công bố (BAR) hiện tại đang neo ở mức 160 USD.

    • Kế hoạch: Nhà quản lý tạm giữ mức giá này để đợi lượng khách vãng lai (Walk-ins) hoặc khách đặt trong ngày (Same-day bookings).

  • 2 giờ chiều (Xử lý tình huống – Chế độ Giảm giá): * Tình hình vẫn im ắng, nhu cầu mới chưa xuất hiện. Để tránh việc bỏ trống phòng (vốn là tài sản sẽ mất giá trị khi hết ngày), cô quyết định hạ BAR xuống 139 USD.

    • Kết quả: Mức giá mới kích thích thị trường ngay lập tức, điện thoại reo liên tục và lượng booking đổ về nhanh chóng.

  • 6 giờ tối (Đảo chiều chiến thuật – Chế độ Tăng giá): * Lúc này, kỳ vọng Occupancy đã vọt lên 80%. Khi kiểm tra đối thủ (Comp set), nhà quản lý nhận thấy nhiều bên đã cháy phòng (Sold out).

    • Hành động: Chấm dứt chương trình giảm giá, đóng các mức giá thấp và mở mức giá Walk-in mới là 170 USD để khai thác tối đa những vị khách cuối cùng đang cấp bách tìm phòng.

Câu chuyện trên về việc điều chỉnh giá từ 160 USD xuống 139 USD rồi vọt lên 170 USD trong một ngày nghe có vẻ rất “tối ưu”, nhưng thực tế nó mở ra những bài toán cân não về mặt chiến lược, đó là:

Không có một đáp án cố định nào cho câu hỏi: “Chúng ta nên thay đổi giá bao nhiêu lần là đủ?”

Sử dụng Dynamic Pricing đến mức nào là đủ?

Ví dụ phía trên đặt ra rất nhiều câu hỏi:

• Nếu giữ nguyên BAR 160 USD từ đầu thì occupancy forecast có tự đạt được không?
• Khách đã book với giá cao hơn có cảm thấy khó chịu khi thấy giá giảm không?
• Việc đổi giá liên tục có làm mất price integrity không?

Revenue manager luôn phải cân bằng giữa: consistency (tính nhất quán), brand perception (cảm nhận về thương hiệu), price integrity (giá nhất quán) và revenue opportunity (cơ hội gia tăng doanh thu) nhờ thay đổi giá linh hoạt.

*Ai mới là người quyết định giá?

Một câu hỏi lớn trong dynamic pricing là:

“Khách sạn kiểm soát giá hay thị trường kiểm soát giá?”

Liệu service quality, location, brand name và amenities của khách sạn có thật sự “mất giá” chỉ vì demand thay đổi trong một buổi chiều? Đây là cuộc tranh luận khá lớn trong revenue management hiện đại.

Điều chỉnh giá như thế nào?

Một sai lầm kinh điển mà nhiều Revenue Manager mắc phải là chỉ nhìn chằm chằm vào công suất phòng (Occupancy) để quyết định tăng hay hạ giá.

Hãy xem xét một ví dụ thực tế: Khi thấy Occupancy chạm ngưỡng 80%, theo phản xạ, khách sạn lập tức đóng mức giá dành cho khối chính phủ (Government Rate) để ưu tiên bán giá cao hơn.

Tuy nhiên:

• • Rủi ro: Nếu khu vực của bạn đang diễn ra một sự kiện lớn của ngành chính phủ, nhu cầu từ phân khúc này có thể cực kỳ khổng lồ.
  • Hậu quả: Việc vội vã đóng giá khiến bạn tự tay đẩy một lượng doanh thu lớn sang đối thủ cạnh tranh, những bên vẫn đang “mở cửa” đón dòng khách này. Bạn đạt được giá cao cho vài phòng cuối, nhưng lại mất đi một lượng lớn doanh thu tổng thể ổn định.

Việc định giá linh hoạt (Dynamic Pricing) không đơn thuần là việc đóng/mở bảng giá dựa trên số phòng trống. Đó là nghệ thuật thấu hiểu tâm lý và hành vi của từng nhóm khách hàng.

Thay vì chỉ hỏi “Hôm nay có khách hay không?”, một Revenue Manager sắc sảo sẽ đặt câu hỏi: “Khách nào đang đến?”

1. Phân tích nguồn cầu: Nhu cầu hiện tại đang đổ về từ đâu? (Khách công ty, khách du lịch lẻ, hay khách đoàn?)
2. Đo lường sức mạnh phân khúc: Nhóm nào đang đặt phòng mạnh mẽ nhất? Nhóm nào đang có dấu hiệu chững lại?
3. Tối ưu hóa giá trị: Phân khúc nào có khả năng chi trả tốt nhất cho các dịch vụ đi kèm (F&B, Spa, Tour) chứ không chỉ riêng tiền phòng?

Điều chỉnh giá là một cuộc chơi về Chất lượng khách hàng, không phải chỉ là cuộc đua về Số lượng khách.

Hãy nhớ: Một khách sạn đầy phòng với mức giá “bèo” và một tệp khách không chi tiêu thêm chưa chắc đã mang lại lợi nhuận tốt bằng một khách sạn vừa tầm nhưng có tệp khách “chịu chi”.

*Vậy thì có nên cạnh tranh bằng giá?

Đây thực chất là một quyết định chiến lược sống còn. Bạn cần xác định rõ: “Khách sạn của mình muốn được nhớ đến vì điều gì?”

1. Vũ khí sắc bén cho kẻ thức thời

Nếu bạn chọn giá cả làm “vũ khí cạnh tranh” chính, Dynamic Pricing sẽ trở thành công cụ quyền năng nhất. Nó giúp khách sạn:

• • Chiếm lĩnh thị trường: Nhanh chóng “vét” sạch nhóm khách hàng nhạy cảm về giá ngay khi thị trường có biến động.
  • Tạo lợi thế áp đảo: Khiến đối thủ lúng túng trong việc bám đuổi các kịch bản giá linh hoạt mà bạn đưa ra.

2. Những “vết thương” tự gây ra khi dùng sai cách

Vũ khí càng sắc thì càng dễ gây đứt tay. Nếu sa đà vào việc dùng giá để cạnh tranh mà thiếu sự tính toán dài hạn, bạn sẽ phải đối mặt với 3 hệ lụy:

• • Làm loãng thương hiệu: Khách hàng sẽ định vị khách sạn của bạn là “hàng rẻ”, khiến việc tăng giá trở lại trong tương lai trở nên cực kỳ khó khăn.
  • Bào mòn lợi nhuận (Profitability): Bạn có thể đạt con số công suất phòng ấn tượng, nhưng lợi nhuận thực tế sau khi trừ chi phí vận hành lại chẳng còn bao nhiêu.
  • Đánh mất niềm tin: Khách hàng cảm thấy mệt mỏi khi phải “canh” giá. Sự không nhất quán về giá khiến họ nghi ngờ về giá trị thực mà họ nhận được.

Cạnh tranh bằng giá giống như một cuộc đua “xuống đáy” (Race to the bottom). Nếu bạn không có một chiến lược rõ ràng, bạn sẽ là người chạm đáy đầu tiên với một thương hiệu đã bị xói mòn và lợi nhuận bằng không. Sự nhạy bén của người quản lý doanh thu chính là biết cách dùng giá để thắng thị trường nhưng không làm mất chiến lược cốt  lõi.

Trong quản trị doanh thu, các khách sạn thường dùng Discounting như một “liều thuốc bổ” tức thời để kéo doanh thu ngắn hạn.

Nguyên lý vận hành của chiến thuật giảm giá:

• Đánh vào tâm lý: Khách sạn hạ giá để tạo sức hút, khiến khách hàng chốt phòng ngay lập tức trong ngày hoặc trong tuần.

• Mục tiêu: Cách này giúp “cứu” công suất phòng (Occupancy) không bị tụt dốc hoặc lấp đầy những phòng còn trống.

Tuy nhiên, đừng lầm tưởng cứ bán được nhiều phòng giá rẻ là tổng tiền thu về sẽ tăng. Đôi khi, doanh thu thực tế còn thấp hơn khi bán ít phòng nhưng giá cao. Điểm khó nhất là bạn không bao giờ biết chính xác việc giảm giá sẽ giúp kéo thêm được bao nhiêu phần trăm công suất phòng để bù đắp vào phần giá đã mất.

Tactical Discounting là gì? Mặt tối của chiến thuật giảm giá trong khách sạn

Discounting có thực sự hiệu quả?

Các chuyên gia hàng đầu (Enz, Canina và Lommano) đã “mổ xẻ” dữ liệu từ hơn 6.000 khách sạn để tìm ra tác động thực sự của việc hạ giá. Kết quả cho thấy:

• Giành thị phần nhưng mất doanh thu: Việc giảm giá giúp bạn “cướp” được Market Share từ đối thủ trong Comp set, nhưng cái giá phải trả là hiệu suất doanh thu sụt giảm.
• Càng giảm sâu càng thua lỗ: Những khách sạn hạ giá mạnh hơn đối thủ từ 2% trở lên thường có chỉ số RevPAR thấp hơn hẳn.
• Độ nhạy giá thấp hơn kỳ vọng: Dù là phân khúc bình dân (Economy) hay cao cấp (Upper-upscale), việc giảm giá không mang lại hiệu quả thần kỳ như nhiều người vẫn tưởng.

Nghiên cứu trên 480 khách sạn tại Mỹ đã chứng minh một nghịch lý:

Giảm giá phòng 10% nhưng Nhu cầu chỉ tăng vỏn vẹn 1.3%

Bạn đang hy sinh 10 đồng lợi nhuận chỉ để đổi lấy một lượng khách tăng thêm không đáng kể.

Điều này khẳng định: Hạ giá phòng không phải là con đường dẫn đến lợi nhuận.

Discounting thường thu hút ai?

Discounting có thể giúp nhà quản lý lấp đầy những phòng có nguy cơ bị trống, lấy market share từ đối thủ, thu hút khách leisure, thu hút những khách nhạy cảm về giá, hoặc những khách không trung thành với brand.

Nhưng cái giá phải trả là:

• Doanh thu giảm,
• RevPAR bị pha loãng, và,
• Khách sạn phải bán nhiều phòng hơn với mức giá thấp hơn, chi phí vận hành sẽ cao hơn.

Trong đa số trường hợp, tác động tổng thể đến lợi nhuận thường là tiêu cực.

Một xu hướng khá đau đầu hiện nay là nhiều khách đã đặt phòng xong vẫn tiếp tục theo dõi giá. Nếu khách sạn tung last-minute discount trên OTA hoặc website chính thức, khách đã book trước có thể:

1. Hủy booking cũ,
2. Rồi đặt lại với mức giá thấp hơn.

Điều này khiến doanh thu bị “rò rỉ” (revenue leakage), vì những booking vốn đã được bán với giá tốt lại bị chuyển sang giá giảm.

Tại sao Revenue Manager vẫn sử dụng chiến thuật discounting?

Dù có nhiều rủi ro, discounting vẫn được dùng khá thường xuyên để bán distressed inventory.

Ví dụ: khi forecast cho thấy demand trong tuần, trong 3 ngày tới hoặc ngay trong ngày quá thấp, revenue manager có thể xem việc giảm giá là “nước đi cuối cùng” để kéo occupancy lên.

Lúc này, khách sạn sẽ áp dụng demand-based dynamic pricing để thử xem thị trường còn chấp nhận mức giá nào.

Vấn đề thật sự: Giảm giá là cách dễ nhất

Low occupancy từ lâu đã bị xem là dấu hiệu của sales performance kém. Khi occupancy thấp:

• Khách sạn khó chi trả fixed costs,
• Owner sẽ tạo áp lực,
• và management thường muốn thấy kết quả nhanh.

Trong tất cả các yếu tố, room rate là thứ dễ thay đổi nhất. Vì vậy, discounting thường trở thành lựa chọn đầu tiên. Nhưng trên thực tế, nó đáng lẽ nên là lựa chọn cuối cùng.

Vì sao tạo giá trị lại khó hơn giảm giá?

Trong khi giảm giá chỉ mất vài giây để cài đặt trên hệ thống, việc xây dựng những Add on Benefits lại là một cuộc đua đường dài đầy thách thức:

• • Tốn thời gian và công sức (Time-consuming): Việc đóng gói dịch vụ (Bundling) hay tạo ra các gói Package đòi hỏi sự phối hợp liên phòng ban. Ngược lại, nâng cấp cơ sở vật chất như thay nệm (Mattress), vòi sen (Shower head) hay cải thiện bữa sáng (Breakfast) cần thời gian khảo sát, thi công và vận hành để thấy được hiệu quả.

  • Chi phí đầu tư lớn (High Capex): Khác với việc giảm giá (vốn là “cắt máu” doanh thu), việc nâng cấp tiện nghi (Amenities) hay cải thiện Service đòi hỏi vốn đầu tư thực tế và chi phí đào tạo nhân sự. Không phải chủ đầu tư nào cũng sẵn lòng chi tiền ngay lập tức.

  • Đòi hỏi sự sáng tạo và khác biệt (Complex Differentiation): Để tạo ra sự khác biệt (Differentiation) thật sự giữa hàng ngàn đối thủ, bạn cần những ý tưởng đột phá và am hiểu sâu sắc tâm lý khách hàng, thay vì chỉ đơn giản là gắn một cái mác “giảm giá 20%”.

  • Độ trễ về hiệu quả (Ramp-up time): Khách hàng cần thời gian để trải nghiệm và lan tỏa nhận xét tốt (Reviews). Một trang website mới hay một bộ gối xịn không thể kéo khách đến đầy phòng ngay lập tức như một chương trình khuyến mãi giờ chót.

Áp lực từ phía Chủ đầu tư thường là rào cản lớn nhất khiến các Revenue Manager buộc phải chọn cách dễ:

• • Tư duy ngắn hạn: Chủ đầu tư thường nhìn vào công suất phòng (Occupancy) hàng ngày để đánh giá hiệu quả. Khi thấy phòng trống, họ muốn có kết quả ngay.

  • Giảm giá, hay discounting là lựa chọn “dễ dãi”: Hạ giá phòng là công cụ dễ kiểm soát nhất. Nó xoa dịu áp lực tức thời từ chủ nhà, giúp quản lý “thoát tội” trong ngắn hạn, dù về lâu dài nó đang làm xói mòn giá trị thương hiệu.

Lợi ích ngắn hạn và Cái bẫy “Thợ săn giảm giá”

Một số Revenue Manager cho rằng việc giảm giá không hoàn toàn là tiêu cực, bởi khi Occupancy (công suất phòng) tăng lên, khách sạn có thể bù đắp phần doanh thu phòng thiếu hụt bằng cách kích cầu ở các “túi tiền” khác như nhà hàng (F&B), Spa, Bar, sân Golf hay các phòng họp.

Việc duy trì một lượng khách ổn định trong khách sạn còn giúp bộ máy vận hành trơn tru hơn: đảm bảo định biên nhân sự (Staffing), duy trì tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và giữ cho tinh thần nhân viên luôn phấn chấn thay vì uể oải trong một sảnh chờ vắng lặng.

Tuy nhiên, chiến thuật này chứa đựng một lỗ hổng chí mạng: “Deal hunters”, hay là những kẻ chuyên săn hàng giá rẻ vốn không có lòng trung thành.

Những vị khách này chỉ quan tâm đến nơi nào có mức giá hời nhất; họ sẵn sàng rời bỏ bạn ngay khi đối thủ tung ra một chương trình giảm giá sâu hơn.

Nếu hôm nay bạn thắng đối thủ nhờ hạ giá, thì ngày mai cuộc chơi sẽ đảo chiều khi có một bên khác tuyệt vọng hơn sẵn sàng “phá giá” để giành giật khách.

*Có những lúc discounting là hướng đi sai hoàn toàn

Sau sự kiện 11/9 tại New York, đợt SARS năm 2003 ở Toronto và gần đây nhất là đại dịch Covid 19, demand khách sạn giảm cực mạnh. Rõ ràng, nguyên nhân không liên quan đến room rates.

• • Khách không đi du lịch vì lo ngại an toàn về tính mạng, về sức khỏe, nhiều rủi ro, và cuối cùng, tất nhiên là vì block down.

Trong tình huống đó, giảm giá sâu không thể giải quyết được vấn đề. Vào những thời điểm đó, khách sạn ở rất nhiều nơi vẫn lao vào cuộc chiến giảm giá dữ dội, khiến thị trường mất nhiều năm để phục hồi.

Tactical Discounting và Strategic phải đi cùng nhau

Trong vận hành khách sạn, chúng ta thường bị cuốn vào các hành động Tactical, tức là những quyết định điều chỉnh giá nhanh chóng theo ngày để đối phó với thị trường.

Tuy nhiên, một nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng: Chiến thuật chỉ là những bước đi ngắn hạn, còn Strategic (Chiến lược) mới là con đường dài hạn.

*Cái bẫy của việc “Nói một đằng, làm một nẻo”

Mâu thuẫn xảy ra khi các hành động thực tế hằng ngày đi ngược lại với định vị cốt lõi của khách sạn.

• Ví dụ: Khách sạn của bạn định vị là phân khúc cao cấp, lấy Service Quality (Chất lượng dịch vụ) làm niềm tự hào. Nhưng khi thấy vắng khách, bạn lập tức tung ra các đợt Discount (giảm giá) sập sàn và quảng bá dồn dập về “giá rẻ”.

• Hệ quả: Khách hàng sẽ bị “nhiễu” thông tin. Họ không còn tin vào sự sang trọng, đẳng cấp mà bạn xây dựng, vì một thương hiệu cao cấp thực thụ hiếm khi mang giá cả ra làm “mồi nhử” chính.

*Tầm quan trọng của Brand Clarity (Sự rõ ràng của thương hiệu)

Sự nhất quán tạo nên lòng tin và đẳng cấp.

• Nếu bạn chọn chiến lược Value-for-money (Giá trị xứng đáng túi tiền) hoặc cạnh tranh bằng giá rẻ: Mọi hành động giảm giá lúc này lại là đúng đắn, vì nó bổ trợ và khẳng định lại cam kết của bạn với khách hàng.

• Nhưng nếu bạn chọn chiến lược khác biệt hóa bằng trải nghiệm: Việc lạm dụng giảm giá sẽ tự tay phá hủy hình ảnh thương hiệu mà bạn phải mất nhiều năm mới gây dựng được.

Đừng để “Tactical” giết chết “Strategic”. Tính nhất quán là chìa khóa của mọi quyết định.

Giảm giá hay khuyến mãi (Tactical) phải được soi chiếu qua “tấm gương” chiến lược (Strategic). Nếu hành động đó làm rẻ rúng hình ảnh khách sạn, đó là một hành động sai lầm dù nó có giúp lấp đầy phòng trong đêm đó.

Thay vì chỉ loay hoay với bảng giá, hãy tập trung vào việc làm sao để khách hàng cảm thấy mức giá họ trả là hoàn toàn xứng đáng với giá trị họ nhận được.

Chiến thuật là cách bạn thắng một ván bài, nhưng chiến lược mới là cách bạn thắng cả cuộc chơi. Đừng vì cái lợi nhỏ trước mắt (lấp phòng nhanh) mà đánh đổi bằng sự “rối loạn” trong nhận diện thương hiệu của khách hàng. Hãy để mọi hành động giảm giá đều có mục đích và nằm trong tầm kiểm soát của chiến lược lớn, trước khi sử dụng tactical discounting như một công cụ để tăng occupancy hoặc giải quyết demand ngắn hạn.

Rate Structure – Cấu trúc giá phòng có thể đơn giản hoặc phức tạp, tùy vào cách khách sạn thấy phù hợp với hoạt động kinh doanh.

Một khách sạn có thể có 6 mức giá cho cùng một loại phòng, khách sạn khác có thể có 25 hoặc thậm chí 40 mức giá. Tuy nhiên, không có bằng chứng chắc chắn rằng càng nhiều mức giá thì càng hiệu quả.

Vấn đề cần hỏi là: Liệu khách sạn có thật sự cần nhiều mức giá phòng trong rate structure như vậy không?

Một cấu trúc giá tốt nên có các mức giá rõ ràng, dễ quản lý và phản ánh đúng:

• Hành vi mua của khách
• Nhu cầu của từng nhóm khách
• Khả năng chi trả
• Cảm nhận giá trị từ góc nhìn của khách hàng

Toàn bộ về Rate Structure trong Revenue Management

Các loại giá phòng trong Rate Structure

Rack Rate

Rack rate là mức giá tối đa trong rate structure mà khách sạn mong muốn bán trong điều kiện nhu cầu không bị giới hạn (unconstrained demand). Mức giá này còn được gọi là giá khách vãng lai (walk-in rate), giá premium, hoặc giá niêm yết (posted rate).

Khách sạn sẽ báo rack rate đầu tiên khi có khách hỏi đặt phòng. Theo như quy định của pháp luật ở nhiều nơi, khách sạn thường phải niêm yết rõ rack rate của từng phòng ngay bên trong phòng đó.

• Ở một số nghiên cứu, hơn 80% khách hàng cho biết họ thường cố thương lượng để có được mức giá thấp hơn so với giá được báo ban đầu.
• Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng khách sẽ hay muốn có thêm các quyền lợi, tiện ích hoặc dịch vụ bổ sung mà không phải trả thêm chi phí nào nữa.

Việc khách sạn có thể giữ nguyên được rack rate hay không còn phụ thuộc vào cung và cầu trên thị trường. Trong những giai đoạn nhu cầu vượt quá nguồn cung, khách sạn sẽ có lợi thế tốt hơn để giữ được mức rack rate.

*Rate Achievement Factor (RAF)

Rate Achievement Factor (RAF) được sử dụng để đánh giá mức độ hiệu quả của khách sạn trong việc đạt được rack rate.

Hiệu quả về giá có thể được tính bằng cách so sánh ADR thực tế (Average Daily Rate – Giá phòng trung bình thực tế) của một loại phòng với rack rate của chính loại phòng đó.

Ví dụ:

• • • Rack rate của một loại phòng: 120 USD
    • ADR thực tế: 84 USD

Thì:

• • • RAF = 84 / 120 = 70%

>>> Điều này có nghĩa là khách sạn chỉ đạt 70% giá niêm yết, hay nói cách khác, mức giá thực tế đã bị giảm khá nhiều trong giai đoạn đó.

RAF là dữ liệu cho thấy rack rate đang bị giảm hay không, đồng thời cảnh báo rằng khách sạn đó đang ở một trong những tình trạng sau:

• Khách hàng rất dễ dàng so sánh giá của khách sạn,
• Giá cả ngày càng minh bạch,
• và, người mua ngày càng hiểu biết cũng như trả giá quyết liệt hơn.

Ngày nay, rất hiếm khi thấy khách sạn vẫn còn dùng room rack thực tế trong rate structure.

Tại PMS, mỗi mức giá sẽ được gắn với một mã giá riêng (rate code), trong đó rack rate là mức giá cao nhất. Tất cả các mức giá khác đều thấp hơn rack rate, đồng nghĩa với việc chúng là những hình thức giảm giá linh hoạt với nhiều lý do khác nhau.

Corporate và Special Corporate Rates (Giá Doanh nghiệp và giá Doanh nghiệp đặc biệt)

Với khách lẻ/nghỉ dưỡng, họ dùng tiền túi để đi chơi nên rất “soi” giá. Tuy nhiên, vì đi ít và lẻ tẻ, họ không có đủ sức mạnh để thương lượng mức giá ưu đãi đặc biệt. Ngược lại, với khách tập đoàn/công tác (corporate) tuy ít nhạy cảm về giá hơn, nhưng vì họ đặt phòng số lượng lớn và thường xuyên, nên khách sạn luôn sẵn sàng giảm giá sâu để giữ chân “mối quen” này.

*Phân loại Corporate Rate (Giá Doanh nghiệp) trong Rate Structure

• Volume Discount: Càng đặt nhiều phòng mỗi năm, chiết khấu càng sâu (từ giá Cơ bản – Basic đến giá Ưu tiên – Preferred).
• Corporate-Specific Rate: Giá định danh dành riêng cho các “ông lớn” có trụ sở gần khách sạn (ví dụ: giá IBM, giá Samsung).
• Contract Rooms: Cam kết giữ một lượng phòng cố định mỗi đêm, thường dùng cho phi hành đoàn (Allotment cố định).

*Lưu ý khi đàm phán giá (Negotiation Terms & Conditions)

Không những chỉ lưu ý mỗi giá, nhà quản lý cần phải chốt rõ các điều kiện sau với khách:

• Blackout dates: Những ngày lễ, sự kiện lớn khách sạn có quyền không áp dụng giá rẻ.
• Qualified Guests: Đối tượng được dùng giá này (chỉ nhân viên hay bao gồm cả đối tác kinh doanh)?
• Room Type Mapping: Giá áp dụng cho phòng tiêu chuẩn hay tất cả các loại phòng?
• và những điều kiện cụ thể khác của từng khách sạn…

*Strategic Long-term Yielding

Một Revenue Manager giỏi không nên từ chối khách tập đoàn chỉ để lấy khách lẻ trả giá cao hơn (Rack Rate) trong một vài ngày cao điểm.

• Lý do: Khách tập đoàn mang lại doanh thu ổn định quanh năm. Nếu bị từ chối lúc họ cần, bạn có thể mất luôn hợp đồng lớn trong tương lai.
• Ancillary Revenue: Khách công vụ thường chi tiêu thêm cho các nguồn thu ngoài phòng như nhà hàng, giặt ủi hoặc phòng họp.

*Giá linh hoạt (Dynamic Pricing / BAR Pricing)

Thay vì chốt một con số cố định (Flat Rate), các bên nên chuyển sang ký hợp đồng giảm % dựa trên giá tốt nhất ngày hôm đó (Best Available Rate – BAR).

• Lợi ích: Khách sạn dễ tăng giá khi thị trường tăng nhu cầu (High Demand Days); còn khách tập đoàn luôn thấy hài lòng vì họ luôn được mua rẻ hơn khách lẻ một mức % cố định.

Nếu không có forecasting, khách sạn không thể định giá chính xác, phân bổ inventory hợp lý hay xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả nếu không biết demand sắp tới sẽ diễn ra như thế nào.

Forecasting: “La bàn dữ liệu” của Revenue Management

Bản chất của Forecasting

Forecasting chính là cơ sở để nhà quản lý chủ động điều tiết việc kinh doanh:

• Tầm nhìn: Dự báo ngắn hạn cung cấp dữ liệu cho các chiến thuật vận hành, trong khi dự báo dài hạn là nền móng cho các quyết định chiến lược.
  • Ngắn hạn: Dự báo cuối tuần này occupancy có thể đạt 85%, khách sạn cần tăng nhân sự lễ tân và housekeeping.
  • Dài hạn: Dự báo mùa hè năm sau demand từ khách gia đình tăng, khách sạn có thể xây package gia đình sớm.
• Nhận diện nhu cầu: Giúp tiên lượng các giai đoạn Nhu cầu yếu (Constrained Demand) hoặc Nhu cầu mạnh (Unconstrained Demand) để dự đoán doanh số và doanh thu kỳ vọng. 
  • Nếu forecast cho thấy dịp lễ 30/4 có lượng tìm kiếm và booking tăng mạnh, khách sạn biết đây là giai đoạn constrained demand và có thể tăng giá, siết ưu đãi.
  • Ngược lại, nếu tháng 9 demand thấp, khách sạn cần mở khuyến mãi hoặc đẩy OTA.
• Tối ưu hóa nguồn lực: Là căn cứ để ra quyết định về quản lý vận hành, phân bổ nguồn lực, điều động nhân sự và quản trị chuỗi cung ứng.
  • Nếu dự báo tuần tới chỉ đạt 45% occupancy, khách sạn có thể giảm ca housekeeping, hạn chế nhập quá nhiều nguyên liệu F&B.
  • Nếu dự báo đạt 90%, cần tăng nhân sự, chuẩn bị linen, amenities và hàng tồn kho đầy đủ hơn.
• Định hướng chiến thuật: Trực tiếp đưa ra các quyết định về Pricing, Group Capacity Allocation (phân bổ công suất khách đoàn) và tối ưu hóa phòng trống và các dịch vụ khác.
  • Nếu forecast cho thấy khách đoàn đã chiếm nhiều phòng vào cuối tuần, Revenue Manager có thể giữ lại một phần inventory cho khách lẻ có ADR cao hơn.
  • Nếu booking pace tăng nhanh, khách sạn có thể tăng giá sớm thay vì chờ đến sát ngày.Trong Revenue Management, gần như mọi quyết định quan trọng đều bắt đầu từ forecasting

Nếu không dự báo đúng demand, khách sạn rất dễ:

• • Định giá sai
  • Giữ sai inventory
  • Tuyển thiếu hoặc dư nhân sự
  • Giảm giá quá sớm
  • Hoặc bỏ lỡ cơ hội doanh thu trong giai đoạn high demand

*Phân biệt Ngân sách vs. Dự báo

Đặc điểm	Ngân sách (Budget)	Dự báo (Forecast)
Bản chất	Kế hoạch hoạt  đồng tài chính để đạt mục tiêu doanh thu.	Dự đoán dựa trên thực tế.
Tính thay đổi	Cố định (ít khi thay đổi sau khi duyệt).	Linh hoạt (cập nhật liên tục theo dữ liệu mới).
Mục đích	Là “đích đến” mong muốn.	Là “bản đồ” thực tế để điều chỉnh hướng đi.

*Tần suất cập nhật 

Tùy vào khoảng thời gian dự báo, khách sạn cần cập nhật forecast với tần suất khác nhau.

• • Forecast năm thường được xem lại theo quý để kiểm tra xu hướng tổng thể.
  • Forecast rolling 90 ngày nên cập nhật mỗi tháng để theo dõi demand trong trung hạn.
  • Forecast 28 ngày có thể cập nhật hàng tuần hoặc 2 tuần/lần để điều chỉnh vận hành gần ngày lưu trú.
  • Forecast 10 ngày, 7 ngày hoặc 3 ngàythường cần cập nhật mỗi ngày vì booking, cancellation, no-show và walk-in có thể thay đổi rất nhanh.

Càng gần ngày khách lưu trú, forecast càng cần được cập nhật thường xuyên hơn.

*Phạm vi áp dụng

• • Forecating truyền thống: Chỉ tập trung dự báo doanh thu phòng.
  • Forecating hiện đại (Total RM): Dự báo cho tất cả các khu vực tạo ra doanh thu như: mặt bằng sự kiện, nhà hàng, spa…

Forecasting Demand: Revenue Manager đang dự báo điều gì?

Long-term forecasting

Forecast dài hạn giúp khách sạn nhìn bức tranh lớn hơn, thường dùng cho các quyết định mang tính chiến lược.

Dữ liệu thường dựa trên:

• Historical data: dữ liệu các năm trước
• Economic indicators: các chỉ số kinh tế
• Inflation: lạm phát
• Disposable income: thu nhập khả dụng của khách hàng
• Feeder markets: các thị trường nguồn đem khách đến khách sạn

Forecast dài hạn giúp khách sạn:

• Xác định xu hướng demand trong tương lai
• Định hướng chiến lược kinh doanh
• Dự đoán phân khúc khách nào sẽ tăng trưởng hoặc suy giảm

Short-term forecasting

Forecast ngắn hạn chi tiết hơn và thường chính xác hơn vì dựa trên dữ liệu mới, sát với ngày lưu trú hơn. Loại forecast này chủ yếu phục vụ các quyết định chiến thuật.

Revenue Manager thường cần theo dõi:

• Booking pace: tốc độ đặt phòng
• Competitor pricing: giá của đối thủ
• Exchange rate: tỷ giá
• Visitor statistics: dữ liệu lượng khách đến thị trường
• Events: sự kiện, hội nghị, lễ hội
• Travel restrictions: hạn chế đi lại
• Market trends: xu hướng thị trường mới nhất

Insight: “Forecast càng gần ngày lưu trú thì càng có nhiều dữ liệu thật, nên độ chính xác thường cao hơn.”

Pace of Build là gì?

Pace of Build là chỉ số theo dõi tốc độ khách đặt phòng theo thời gian, bằng cách so sánh lượng booking hiện tại với cùng giai đoạn của các năm trước. Thông qua Pace of Build, Revenue Manager có thể sớm nhận ra:

• Demand đang tăng nhanh hơn bình thường
• Hay booking đang chậm lại và có nguy cơ hụt doanh thu

Insight: Pace of build giúp khách sạn tránh panic discount và “fire sale”.

Constrained vs Unconstrained Demand

Unconstrained Demand là khi nhu cầu thị trường còn thấp hơn hoặc bằng khả năng cung ứng của khách sạn. Nói đơn giản, khách sạn vẫn còn đủ phòng để nhận hầu hết booking, nên không cần đặt quá nhiều điều kiện khi bán phòng.

Ngược lại, Constrained Demand xảy ra khi nhu cầu vượt quá số phòng khách sạn có thể bán. Lúc này, khách sạn không thể nhận tất cả booking, mà phải chọn nhóm khách hoặc loại booking có giá trị cao hơn.

Các chiến lược thường dùng trong giai đoạn constrained demand gồm:

• Rate threshold: đặt mức giá tối thiểu để tránh bán phòng quá rẻ khi demand cao
• Stay control: kiểm soát thời gian lưu trú, ví dụ yêu cầu ở tối thiểu 2 đêm
• Capacity allocation: phân bổ số phòng cho từng segment, kênh bán hoặc nhóm khách phù hợp hơn

Khi demand thấp, mục tiêu là tạo thêm booking. Khi demand cao, mục tiêu là chọn đúng booking để tối ưu doanh thu và lợi nhuận.

Revenue Management không chỉ chọn khách trả giá cao nhất

Một hiểu lầm rất phổ biến trong Revenue Management là: khách nào trả giá phòng cao hơn thì nên được ưu tiên trước.

Nhưng trong thực tế, Revenue Management không chỉ nhìn vào room rate của một booking đơn lẻ, mà còn nhìn vào total spend và lifetime value của khách hàng.

Ví dụ, một khách mới có thể chấp nhận trả cao hơn $50 cho một đêm lưu trú. Tuy nhiên, một khách loyal quay lại nhiều lần mỗi năm dù trả giá thấp hơn lại có thể tạo ra tổng doanh thu lớn hơn rất nhiều thông qua:

• • nhiều lần lưu trú
  • chi tiêu F&B
  • parking
  • event
  • hoặc các dịch vụ khác trong khách sạn

Điều này có nghĩa là: “Một booking có giá cao chưa chắc là booking có giá trị nhất trong dài hạn.”

Đó cũng là lý do Revenue Management không chỉ tối ưu doanh thu của “một ngày”, mà tập trung vào long-term profitability — tức lợi nhuận bền vững trong dài hạn cho toàn khách sạn.

Forecasting Room Availability

Để forecasting số phòng thực sự còn có thể bán trong một ngày tương lai, Revenue Manager không chỉ nhìn vào tổng số phòng của khách sạn. Họ cần điều chỉnh con số đó dựa trên nhiều yếu tố có thể làm tăng hoặc giảm lượng phòng còn trống.

Các yếu tố thường được cân nhắc gồm:

• • Stayovers: khách đã ở từ trước và tiếp tục lưu trú qua ngày đó
  • Walk-ins: khách đến trực tiếp trong ngày mà không đặt trước
  • Overstays: khách dự kiến trả phòng nhưng quyết định ở thêm
  • No-show: khách có đặt phòng nhưng không đến
  • Cancellation: booking bị hủy trước ngày đến
  • Early departure: khách trả phòng sớm hơn dự kiến
  • Out-of-order rooms: phòng bị hỏng hoặc không thể bán vì bảo trì

Forecast room availability giúp khách sạn biết: ngày đó thực sự còn bao nhiêu phòng có thể bán, sau khi đã tính đến các tình huống thực tế như khách hủy, khách không đến, khách ở thêm hoặc phòng bị khóa bán.

*Day-of-week quan trọng hơn calendar date

Khi làm forecast, người quản lý không nên chỉ so sánh cùng một ngày trên lịch với năm trước. Lý do là nhu cầu đặt phòng có thể thay đổi rất mạnh theo thứ trong tuần.

Ví dụ:

• • Demand ngày Friday thường khác demand ngày Thursday
  • Nhu cầu cuối tuần thường khác nhu cầu trong tuần
  • Khách leisure có thể tăng mạnh vào weekend
  • Khách corporate có thể mạnh hơn vào weekday

Vì vậy, nếu năm nay ngày 8/7 rơi vào thứ Sáu, nhưng năm trước ngày 8/7 là thứ Năm, việc so sánh trực tiếp hai ngày này có thể làm forecast bị lệch.

Thực tế, điều Revenue Manager cần theo dõi không chỉ là “ngày nào”, mà là:

• khách thường đặt phòng vào thời điểm nào
• demand thay đổi ra sao theo weekday/weekend
• và booking behavior của từng phân khúc khách hàng.

Thách thức lớn nhất của Forecasting

1. Lead time ngày càng ngắn

Lead time là khoảng thời gian từ lúc khách đặt phòng đến ngày khách đến lưu trú. Khi lead time ngắn hơn, khách sạn có ít thời gian hơn để dự đoán demand, điều chỉnh giá và phân bổ phòng. Điều này làm forecast khó chính xác hơn vì booking có thể đến rất sát ngày.

2. Last-minute booking tăng mạnh

Khi nhiều khách đặt phòng vào phút chót, dữ liệu booking ban đầu có thể nhìn rất yếu, nhưng demand lại tăng đột ngột gần ngày lưu trú. Nếu Revenue Manager phản ứng quá sớm bằng cách giảm giá mạnh, khách sạn có thể bán phòng rẻ hơn mức cần thiết.

3. Market volatility

Thị trường có thể thay đổi nhanh vì thời tiết, sự kiện, kinh tế, chính sách du lịch, giá vé máy bay hoặc hành vi của đối thủ. Những biến động này khiến forecast dễ lệch, vì dữ liệu quá khứ không còn phản ánh chính xác tình hình hiện tại.

4. Data inconsistency

Dữ liệu không đồng nhất xảy ra khi các hệ thống như PMS, OTA, channel manager, CRM hoặc báo cáo nội bộ ghi nhận số liệu khác nhau. Khi dữ liệu đầu vào không sạch, forecast đầu ra cũng dễ sai, dẫn đến quyết định sai về giá, inventory và nhân sự.

5. Consumer behavior 

Khách hàng ngày càng linh hoạt hơn trong cách tìm kiếm, so sánh và đặt phòng. Họ có thể săn deal phút chót, đổi kênh đặt phòng, chờ giá giảm hoặc bị ảnh hưởng bởi review, mạng xã hội và xu hướng du lịch mới. Vì vậy, forecasting không thể chỉ dựa vào pattern cũ mà cần cập nhật liên tục theo hành vi thực tế.

Forecasting không chỉ là công cụ dự báo doanh thu, mà là nền tảng giúp Revenue Manager đưa ra gần như mọi quyết định quan trọng trong khách sạn. Một forecast tốt sẽ giúp khách sạn:

• Định giá chính xác hơn
• Phản ứng sớm hơn với biến động thị trường
• Tối ưu inventory tốt hơn
• Và quan trọng nhất: tối đa hóa lợi nhuận dài hạn thay vì chỉ “lấp đầy phòng” trong ngắn hạn.

Thách thức đo lường lớn nhất đối với mọi công thức hay phép tính chính là độ chính xác khi xác định liệu hiệu quả kinh doanh tăng lên có thực sự nhờ áp dụng Revenue Management hay không.

Việc đặt nghi vấn là hoàn toàn hợp lý: liệu sự cải thiện về lợi nhuận hay chỉ số RevPAR là kết quả của hệ thống này, hay đến từ những yếu tố khác?

Chính vì vậy, các tiêu chuẩn và thước đo dùng để so sánh cần phải được xem xét và thảo luận kỹ lưỡng ngay từ đầu.

Thách thức đo lường: Làm sao định lượng chính xác tác động của Revenue Management?

Doanh thu tăng thật sự nhờ điều gì?

Nếu một khách sạn so sánh kết quả trước và sau khi áp dụng Revenue Management, sẽ có một câu hỏi rất khó trả lời:

“Liệu sự cải thiện đó thực sự đến từ Revenue Management, hay đến từ những thay đổi khác trong quá trình vận hành?”

Ví dụ:

Nếu công suất phòng tăng thêm 5% so với năm trước, rất khó để khẳng định chính xác nguyên nhân đến từ đâu? Có thể là do:

• • Revenue Management hoạt động hiệu quả hơn
  • Nhân sự được đào tạo tốt hơn
  • Khách sạn vừa cải tạo, nâng cấp
  • Có thêm tiện nghi mới
  • Website mới giúp tăng booking
  • Hoặc các chương trình khuyến mãi đang hoạt động tốt

Nói đơn giản:

 Trong khách sạn, nhiều yếu tố thường thay đổi cùng lúc, nên không phải lúc nào cũng dễ xác định chính xác điều gì thật sự tạo ra kết quả. 

Hai khách sạn, hai kết quả – nhưng chưa chắc do Revenue Management

Một tình huống rất phổ biến là khách sạn sẽ đem hiệu suất của mình đi so với đối thủ trong cùng comp set.

Ví dụ:

• • Khách sạn X đã áp dụng Revenue Management
  • Khách sạn Y thì chưa

Sau một thời gian, khách sạn X có RevPAR hoặc doanh thu tốt hơn.

Nhìn bên ngoài, nhiều người sẽ lập tức kết luận:  “Revenue Management chính là lý do tạo ra sự khác biệt.”

Nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Bởi vì giữa hai khách sạn luôn tồn tại rất nhiều yếu tố khác nhau ngoài Revenue Management, ví dụ:

• Chất lượng dịch vụ
• Năng lực vận hành của đội ngũ quản lý
• Vị trí đẹp hơn
• Phòng lớn hơn hoặc mới hơn
• Cơ sở vật chất hiện đại hơn
• Thương hiệu mạnh hơn
• Trải nghiệm khách hàng tốt hơn

Điều này có nghĩa là: Một khách sạn hoạt động tốt hơn chưa chắc hoàn toàn nhờ Revenue Management.

 Revenue Management có thể là một phần của kết quả, nhưng nó thường đang hoạt động cùng lúc với rất nhiều yếu tố khác. 

Giải pháp cho thách thức đo lường trong Revenue Management

*Làm sao đo chính xác hiệu quả mà Revenue Management thực sự tạo ra?

Bởi vì trong thực tế, việc đo lường luôn gặp nhiều thách thức như:

• Dữ liệu chưa hoàn toàn chính xác
• Tracking chưa đồng nhất
• Benchmark chưa phù hợp
• Hoặc thị trường thay đổi liên tục

Điều này khiến việc xác định “Revenue Management đã đóng góp bao nhiêu vào kết quả cuối cùng” không hề đơn giản. Đây cũng là lý do vì sao các cam kết từ nhà cung cấp Revenue Management System đôi khi cần được nhìn nhận cẩn trọng hơn.

Ví dụ, một số đơn vị có thể quảng cáo hoặc tuyên bố rằng:

• • Hệ thống giúp tăng tối thiểu X% doanh thu
  • Tăng doanh thu ròng ngay từ năm đầu tiên
  • ROI rõ ràng
  • Hoàn vốn nhanh
  • Hiệu quả có thể đo lường và định lượng chính xác

Những điều này hoàn toàn có thể đúng. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ:

 “Nếu cách đo lường chưa rõ ràng ngay từ đầu, rất khó để biết kết quả đó thực sự đến từ hệ thống Revenue Management hay từ các yếu tố khác.”

Ví dụ:

• • Thị trường đang tăng trưởng mạnh
  • Khách sạn vừa nâng cấp sản phẩm
  • Đội sales hoạt động tốt hơn
  • Hoặc demand đang tăng theo mùa

Tất cả đều có thể làm kết quả đẹp hơn. Vì vậy, trước khi triển khai bất kỳ hệ thống Revenue Management nào, điều quan trọng là:

 Khách sạn và nhà cung cấp cần thống nhất trước:

• • Sẽ đo hiệu quả bằng chỉ số nào?
  • So sánh với benchmark nào?
  • Tracking trong khoảng thời gian bao lâu?

Việc này không chỉ giúp:

• Tránh hiểu lầm hoặc tranh chấp sau này
• Mà còn giúp chứng minh rõ hơn hiệu quả thật sự của Revenue Management bằng dữ liệu thực tế.

Revenue Management có thể giúp khách sạn cải thiện doanh thu và lợi nhuận, nhưng việc đo lường chính xác tác động thực sự của nó không hề đơn giản. Trong thực tế, hiệu suất khách sạn luôn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố cùng lúc như thị trường, vận hành, sản phẩm hay mùa vụ. Vì vậy, benchmark, KPI và tracking cần được thống nhất rõ ràng ngay từ đầu để tránh hiểu sai kết quả.

Trong ngành khách sạn, Market Share (thị phần) là tỷ lệ phần “miếng bánh thị trường” mà một khách sạn chiếm được so với tổng thị trường hoặc so với nhóm đối thủ (comp set).

Người quản lý cần xác định được Market Share vì nó cho khách sạn biết mình đang thắng hay thua trong thị trường, chứ không chỉ biết mình đang kiếm được bao nhiêu doanh thu.

Nói đơn giản: “Market Share cho biết khách sạn của bạn đang “chiếm thị trường” ở mức nào so với năng lực và so với đối thủ.“

Market Share không chỉ được đo bằng một con số duy nhất, mà thường được đánh giá qua ba dữ liệu:

• Capacity Share: Bạn sở hữu bao nhiêu % tổng số phòng trong thị trường
• Room Nights Share: Bạn bán được bao nhiêu % tổng số đêm phòng
• Revenue Share: Bạn tạo ra bao nhiêu % tổng doanh thu phòng

Market Share là gì và cách đọc đúng chỉ số

Khi đã xác định được Comp Set, Revenue Manager cần làm rõ:

1. Quy mô thị trường: Tổng công suất phòng mà nhóm comp set này đang cung cấp là bao nhiêu?
2. Định vị thị phần: Tỷ lệ phòng của từng khách sạn chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng nguồn cung?

Nhưng trước khi đi sâu vào phân tích thị phần, điều quan trọng là Comp Set phải được xác định chính xác. Nếu bạn chưa rõ cách làm, bài viết dưới đây sẽ giải thích chi tiết:

Competitive Set: “Kim chỉ nam” trong quản trị doanh thu khách sạn

Sau khi thiết lập xong Comp Set, hãy xem xét case study sau, trong đó có 5 khách sạn cạnh tranh trong cùng một thị trường. 

Các yếu tố để phân tích Market Share

Công suất và thị phần năng lực

Để hiểu bảng này một cách đơn giản nhất, hãy tưởng tượng toàn bộ thị trường là một “Cái bánh lớn” gồm 1.775 phòng.

Mỗi khách sạn sở hữu một số lượng phòng nhất định, tạo thành “Thị phần năng lực” (Capacity Share) — tức là độ lớn của miếng bánh mà họ đang cầm trên tay.

Dưới đây là 3 điểm cốt lõi để đọc hiểu bảng này:

1. Quy mô nguồn cung (Số phòng)

Đây là con số thực tế về “vũ khí” mà mỗi khách sạn có:

• • • Nhóm “Nhỏ và Nhẹ”: Khách sạn A (205 phòng) và B (225 phòng) chiếm tỷ trọng thấp nhất, lần lượt là 11.5% và 12.7%.
    • Nhóm “Khổng lồ”: Khách sạn E (485 phòng) là anh cả trong khu vực, chiếm tới 27.3% tổng nguồn cung. Một mình khách sạn E có số phòng gấp hơn 2 lần khách sạn A.

2. Ý nghĩa của “Thị phần năng lực” (%)

Con số này cho bạn biết vị thế mặc định của khách sạn trong nhóm đối thủ:

• • • Nếu tổng thị trường có 100 khách, thì theo lý thuyết “chia đều công bằng”, khách sạn E nên có 27 khách, còn khách sạn A chỉ cần có 11 khách là đạt yêu cầu.

3. Khái niệm “Fair Share” 

Đây là khái niệm quan trọng nhất để làm thước đo hiệu quả sau này:

• • • Định nghĩa: Nếu mọi khách sạn đều có chất lượng dịch vụ, vị trí và giá cả hấp dẫn như nhau, thì thị phần doanh thu/lượng khách họ thu về phải khớp đúng với tỷ lệ phần trăm số phòng họ có.

    • Mục tiêu của Revenue Manager:

      • Đạt Fair Share: Bạn đang làm tốt bằng mức trung bình của đối thủ.
      • Vượt Fair Share: Bạn đang “giành thêm bánh” của đối thủ (đây là mục tiêu lý tưởng).
      • Dưới Fair Share: Bạn đang bị đối thủ “ăn mất bánh” mặc dù bạn có nhiều phòng hơn họ.

Room nights và thị phần

Dữ liệu cho thấy khách sạn A, B, C không đạt được fair share về room nights (thấp hơn thị phần năng lực). Ngược lại, D và E vượt fair share.

Nhưng phân tích không dừng lại ở số lượng phòng bán được mà người quản lý còn phải xem xét thêm cả doanh thu.

 

Doanh thu phòng

Mặc dù A, B, C không đạt fair share về room nights, nhưng lại vượt fair share về doanh thu.

Ngược lại, D và E không tạo ra doanh thu tương xứng với năng lực của mình.

RevPAR

Thay vì phải nhìn rời rạc từng bảng để biết ai bán được nhiều phòng, ai thu được nhiều tiền, chỉ số RevPAR sẽ gộp cả hai yếu tố này lại thành một con số duy nhất. Điều này giúp chúng ta đánh giá nhanh và chính xác nhất hiệu quả kinh doanh thực tế của mỗi khách sạn chỉ trong một phép tính.

Đây cũng là lúc cần đi sâu vào RevPAR, chỉ số quan trọng nhất trong Revenue Management. Xem chi tiết cách RevPAR được tính và ứng dụng trong bài viết này: RevPAR là gì?

Penetration Index

Penetration index là chỉ số dùng để so sánh hiệu suất của một khách sạn với mức trung bình của thị trường trên cùng một chỉ tiêu.

• • Nếu chỉ số trên 100%, nghĩa là khách sạn đang làm tốt hơn mức trung bình thị trường.
  • Nếu chỉ số dưới 100%, nghĩa là khách sạn chưa đạt mức trung bình thị trường.
  • Nếu chỉ số bằng 100%, nghĩa là khách sạn đang ngang bằng với thị trường – không tốt hơn, cũng không kém hơn.

Để tính mức độ thâm nhập thị trường, trước tiên cần tính các chỉ số trung bình của toàn thị trường:

Tỷ lệ công suất phòng trung bình của thị trường
= Tổng số đêm phòng đã bán ÷ Tổng số đêm phòng sẵn có × 100
= 38,876 ÷ (1,775 × 30) × 100
= 73.0%

ADR trung bình của thị trường
= Tổng doanh thu phòng ÷ Tổng số đêm phòng đã bán
= $5,082,827 ÷ 38,876
= $130.75

RevPAR trung bình của thị trường
= ADR trung bình của thị trường × Tỷ lệ công suất phòng trung bình
= $130.75 × 0.73
= $95.45

Từ các kết quả trên, ta có thể tiếp tục tính penetration index cho từng chỉ số: công suất phòng, ADR và RevPAR.

Phân tích chiến lược trong Case Study

Phân tích RevPAR Penetration trong comp set này cho thấy khách sạn A là đơn vị dẫn đầu thị trường về hiệu suất RevPAR.

Vậy khách sạn A đã xây dựng vị thế dẫn đầu này bằng cách nào?

Có phải nhờ:

• • Website tốt hơn?
  • Sales manager quyết liệt hơn?
  • Giường ngủ chất lượng hơn?
  • Hay dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo hơn?

Ở thời điểm này, chúng ta chỉ có thể suy đoán. Nhưng Revenue Manager thì không nên chỉ suy đoán.

Trước khi đi vào các yếu tố như chất lượng sản phẩm hay hiểu biết thị trường, cần bắt đầu từ việc đọc dữ liệu thực tế để xác định điều gì đã thúc đẩy RevPAR.

Dữ liệu cho thấy:

• • RevPAR Penetration của khách sạn A được thúc đẩy bởi ADR Penetration cao nhất.
  • Mức ADR cao này đã đủ để bù lại cho việc khách sạn A có Occupancy Penetration thấp nhất trong comp set.

Nói cách khác, khách sạn A chọn chiến lược đẩy giá phòng (ADR). Thị trường vẫn chấp nhận mức giá đó đủ tốt để khách sạn đạt 64% occupancy, và kết quả là khách sạn A trở thành RevPAR player trong comp set.

Ở chiều ngược lại, khách sạn E cho thấy một chiến lược khác.

Khách sạn E dường như chọn đẩy công suất phòng thay vì đẩy giá.

Chiến lược này cũng khá thành công, vì khách sạn E chiếm được 28.8% tổng room nights trong tháng.

Tuy nhiên, cần nhớ rằng khách sạn E cũng là khách sạn có quy mô lớn nhất trong comp set, nắm 27.3% tổng nguồn cung phòng. Vì vậy, quy mô và vị thế thị trường giúp khách sạn E có lợi thế nhất định khi tận dụng nhu cầu thị trường.

Một điểm quan trọng khác:

Giảm giá để tạo dòng tiền thường dễ hơn tăng giá rồi phải chứng minh chất lượng sản phẩm tương xứng.

Dù RevPAR Penetration của khách sạn E đạt 96%, đây không phải là con số tệ. Nhưng việc lấp đầy một khách sạn 485 phòng rõ ràng khó hơn nhiều so với việc lấp đầy một khách sạn 225 phòng như khách sạn B.

Vì vậy, khi phân tích market penetration, cần xét thêm:

• • Quy mô tài sản
  • Vị thế thị trường
  • Chiến lược giá
  • Khả năng hấp thụ nhu cầu của thị trường

Kết thúc tháng, các khách sạn nhỏ nhất trong comp set lại đạt RevPAR Penetration cao nhất. Điều này cho thấy họ đã khai thác tiềm năng kinh doanh trong tháng đó hiệu quả nhất.

Market penetration là một thước đo quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn.

Revenue Manager cần lượng hóa kết quả của các quyết định chiến lược bằng dữ liệu. Việc phân tích các chỉ số chính và hiểu rõ yếu tố nào đang thúc đẩy chúng sẽ là nền tảng để đưa ra các quyết định Revenue Management chính xác hơn.